Factores determnantes en el comportamiento del personal -II

Pero tal como se deduce de las investigaciones*, es crucial el papel de los directivos para incentivar el comportamiento correcto de la fuerza de ventas.

            Los directivos de ventas pueden enviar mensajes que confundan a la fuerza de ventas cuando ignoran, o incluso animan, a través de mensajes no verbales, el comportamiento cuestionable. Además de un Código de Conducta, se hace imprescindible una adecuada supervisión y el incentivar, mediante correctos sistemas de retribuciones, el comportamiento correcto.

            Es por esto, que la utilización de adecuados sistemas de remuneración* debe incluir tanto a la fuerza de ventas directa como a los directivos de ventas, y no centrarse exclusivamente en los rendimientos a corto plazo. Además, debe incentivar las conductas correctas, y la actuación vigilante y eficaz en la corrección de las conductas no éticas por parte de los directivos de ventas.
            
            Una importante y extensa investigación de Shelby D. Hunt y Arturo Vázquez (1993)*, analiza las cuestiones éticas en relación a la supervisión de la fuerza de ventas, mostrando que cuando los directivos de ventas observan un comportamiento deontológicamente no ético, creen que la intervención más apropiada es reprender a la fuerza de ventas, pero las medidas disciplinarias son relativamente más severas, cuando las consecuencias son negativas que cuando éstas son positivas.
            Por consiguiente, cuando los directivos observan un comportamiento deontológicamente ético de un vendedor, creen que ese comportamiento debe ser recompensado, pero el nivel de la recompensa es mayor, cuando el comportamiento tiene consecuencias positivas para la empresa que cuando tiene consecuencias negativas. De forma que las decisiones de los gestores de ventas de recompensar o castigar, están guiadas, primordialmente, por la inherente corrección o incorrección del comportamiento*, y en segundo lugar, por las consecuencias del comportamiento para la organización*.

            Los distintos sistemas de remuneraciones pueden clasificarse en dos tipos básicos:

1. Remuneración de los vendedores en base a los resultados obtenidos, generalmente, en términos de ventas. 
2. Sistema de remuneración basado en el comportamiento que el vendedor ha tenido.*

Los sistemas de remuneración basados en el comportamiento de los vendedores, presentan toda una serie de ventajas en comparación con los sistemas basados en los resultados*:

1. Mayor competencia profesional, debido al afán de superación que se genera entre los vendedores. 
2. Mayor grado de compromiso con la empresa, pues transmite una mayor confianza en las propias posibilidades. 
3. Genera mayores niveles de motivación intrínsecos.
4.  Los vendedores valoran más los intereses de la empresa y los clientes. 
5. Se emplea más tiempo en la realización de actividades que sirven de apoyo a las ventas. 
6. Los vendedores se esfuerzan más en alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa, pero menos en los tradicionales objetivos de ventas a corto plazo. 
7. Un aspecto muy interesante de estos sistemas de remuneración que demuestran los estudios empíricos, es que incentivan el comportamiento ético y el desarrollo de una cultura que favorece los comportamientos deontológicamente éticos, y desincentiva los comportamientos no éticos.

            Estas investigaciones, enfatízan la necesidad de definir de forma precisa el conjunto de comportamientos apropiados, de tal forma, que los vendedores y los ejecutivos de ventas internalicen las normas deontológicas que conducen a comportamientos correctos, y el conjunto de comportamientos que son inapropiados.

            Los valores éticos pueden ser desarrollados de una forma más apropiada, a través de un conjunto adecuado de normas. La fuerza de ventas y los directivos de ventas deben conocer que cuando un problema ético se presenta, serán recompensados si siguen las normas deontológicas, más que si intentan alcanzar unos determinados resultados.

Para la correcta aplicación de estas políticas, los empleados deben creer en la importancia de las normas y en la significación de su cumplimiento, así como en que el sistema de recompensas y remuneración de la empresa, y como la aplicación de tales sistemas por los superiores jerárquicos, premia el seguimiento de las normas éticas en las ventas. Por consiguiente, la política de personal de ventas se hace preciso que coordine unos sistemas adecuados de selección, formación, remuneración y control, junto con unas normas claras y concretas cuyo cumplimiento se exige.