Factores determnantes en el comportamiento del personal

   Un aspecto fundamental para reducir los comportamientos incorrectos es el control que se ejerce sobre el personal, en especial, la influencia de los superiores en relación a las recompensas y castigos, así como las prácticas poco éticas que las empresas toleran en ciertas circunstancias.

La cultura, los valores concretos y el ambiente empresarial* son factores determinantes para guiar el comportamiento de los empleados. Las investigaciones explican cómo los vendedores experimentan dilemas éticos, y cómo dichos vendedores, en general, prefieren la existencia de políticas empresariales claras, que los guíen para afrontar la decisión. La presión competitiva puede comprometer los valores personales, apartándose el vendedor de lo que considera correcto, para cumplir con los objetivos fijados por la organización, y tener éxito*. El clima en el sector y la presión para conseguir unos objetivos a corto plazo*, empujan a los empleados a adoptar comportamientos no éticos y a apartarse de sus valores personales.

            De igual forma, el clima ético del sector y la presión de los jefes* son factores que la literatura muestra como determinantes en el comportamiento correcto o incorrecto del personal en las empresas. Factores que tratamos de forma más pormenorizada en otros capítulos de este trabajo, y que son especialmente relevantes en el caso de la fuerza de ventas.

            El comportamiento ético de la fuerza de ventas es una importante responsabilidad de los directivos de ventas, así como la de ayudar a los vendedores a afrontar los conflictos éticos a los que se enfrentan. Los conflictos éticos surgen cuando un individuo se siente presionado para llevar a cabo acciones, que son inconsistentes con lo que él piensa que es correcto o incorrecto, en una situación concreta a la que se enfrenta.

            De suma importancia es la actuación de los directivos y jefes inmediatos en el comportamiento de los vendedores, y cómo administran las recompensas y los castigos. Las investigaciones empíricas* señalan, que cuando un comportamiento no ético ocurre, los vendedores que se encuentran por encima de la media en resultados son menos reprendidos por sus superiores que los vendedores con menos éxito de ventas. Del mismo modo, las investigaciones demuestran que la reacción de los supervisores es más severa cuando existen consecuencias negativas para la empresa como resultado del comportamiento no ético del vendedor, que cuando no se dan dichas consecuencias para la organización.

            Además, se investiga la percepción de los gestores de ventas respecto a la ética de diferentes comportamientos, mostrando la investigación que la presencia de una consecuencia significativa, influye sobre la percepción ética, y que la valía del vendedor afecta a la valoración ética del superior, en relación al comportamiento no ético.

            Por lo tanto, las sanciones que los directivos de ventas imponen a los vendedores por comportamientos no éticos, se ven influenciadas por las consecuencias percibidas para la organización de dichas actuaciones, y  por el nivel de ventas que el vendedor realiza y cómo de valioso es para la empresa y sus superiores. Estas investigaciones explican, que los directivos de ventas no recompensan y reprimen de forma uniforme y equitativa los comportamientos incorrectos.

            Los directivos de ventas son generalmente recompensados en base a los rendimientos y a las ventas a corto plazo, de tal manera, que su éxito y sus incentivos dependen de las ventas realizadas por una eficaz fuerza de ventas. Como resultado, los gestores de ventas se muestran inclinados a ignorar las violaciones éticas, particularmente las asociadas con consecuencias aparentemente no perjudiciales para la organización, y cuando se encuentran envueltos los mejores vendedores de la empresa y los que reportan mayores ventas.

            Muestran las investigaciones que los peores vendedores son más severamente reprendidos por el mismo comportamiento no ético, que los vendedores que obtienen mejores resultados y los que llevan más tiempo en la empresa. Es por ello, por lo que resulta un trato discriminatorio en función de la valía para la empresa y para el gestor de ventas, del vendedor que realiza un comportamiento no correcto.

            El núcleo del problema se encuentra en el tipo de sistema de remuneración, y en la presión para cumplir los objetivos a corto plazo. El sistema de remuneración que pone el énfasis en el nivel de ventas a corto plazo, sin otro tipo de consideraciones, favorece los comportamientos poco éticos, tanto de la fuerza de ventas como de los directivos de ventas, cuyo sueldo depende en buena medida del nivel de ventas.

            Por otra parte, los gestores de ventas que ignoran las violaciones éticas de la fuerza de ventas, bien porque los infractores sean vendedores de éxito, bien por la ausencia de consecuencias serias, pueden exponer a la empresa a serios problemas. El no corregir y reprimir los comportamientos incorrectos, perjudica a la cultura organizacional, y puede generalizar comportamientos que acarreen consecuencias negativas posteriores.

            El no reprender y limitar los comportamientos no éticos, además de las consideraciones desde la perspectiva del perjuicio social que causa, puede dar lugar a posteriores demandas o publicidad negativa, es decir,  a consecuencias posteriores no previstas y que debieron ser atajadas a tiempo.

            Tal como manifiestan Bellizzi y Hite (1989, pág. 46)*: “Si el comportamiento no ético en ventas quiere ser  frenado, los supervisores de los vendedores, deben ser recompensados por utilizar la disciplina cuando las violaciones éticas son detectadas, y castigados adecuadamente cuando tales violaciones han sido ignoradas.”

            Además, estos procedimientos deben ser uniformes en las distintas áreas de ventas de la compañía, puesto que los directivos de ventas no sólo compiten con las empresas del sector, sino también con otros directivos de ventas de la propia empresa.

            Si no se aplican procedimientos uniformes y homogéneos en toda la organización de ventas, esto creará un sentimiento entre los vendedores de que están en desventaja en la competencia interna de la empresa, debido a sus mayores niveles de exigencia y comportamiento ético.

La adopción de Códigos Éticos, tal como muestran los diversos especialistas, puede contribuir a mejorar los comportamientos, y a elevar el comportamiento ético de la fuerza de ventas.