Relación del Coach con el equipo

 

Planteamiento

En un proceso de coaching, la coach establece una relación con el sistema-equipo como un todo. Por tanto, su entrada genera una nueva relación que es distinta a la que mantienen las personas que lo integran.

Aquí lo que planteamos es por un lado, fijar el lugar del coach y el lugar del equipo en la relación, es decir, acordar lo que el equipo puede esperar de la coach y lo qué no, y cuál es el papel de cada parte. Y por otro, sentar las bases necesarias para generar un espacio de confianza y seguridad que permita que el proceso de coaching se desarrolle con éxito. Concretar las condiciones en las que se dará el proceso, diseñar el “contenedor” de la relación, el espacio del coaching, genera un compromiso de comportamiento entre los miembros del equipo, y nos permite prevenir situaciones que pueden entorpecer el desarrollo de la intervención.

 

Requisitos para construir el coaching

En primer lugar, guardar la confidencialidad. Este acuerdo debe de ser respetado por el coach en sus relaciones externas y profesionales, y en su relación con la Dirección de la organización. Es necesario abrir una conversación con el equipo sobre los objetivos del coaching, sobre el acuerdo de confidencialidad establecido con la Dirección, o sobre los términos en los que se elaborará un informe de resultados, si éste es requerido, de manera que las personas del equipo tengan la garantía de que sus opiniones u otra información que surja en el curso de las sesiones no serán comunicadas o utilizadas fuera del espacio del coaching.

Puede darse la situación de que durante el proceso se establezcan también relaciones individuales entre los miembros del equipo y el coach. Como coaches mantenemos una posición equidistante con todas las personas del equipo, no tomamos partido por ninguna de ellas ni entramos en sus dinámicas. La ruptura de la neutralidad y de la transparencia del coach le deslegitima ante el equipo y tiende a debilitar la confianza en el proceso y, así, su viabilidad y utilidad.

Otro requisito es el compromiso del coach en el proceso. La responsabilidad de lo que pase, de lo que se haga y de lo que no se haga, es del equipo. Y también es responsabilidad del equipo encontrar sus propias respuestas. El trabajo del coach consiste en ayudar a revelar a sus miembros las fortalezas y el potencial del equipo, sus dificultades y retos, acompañarle en su desarrollo para mejorar su rendimiento. Aquí las conversaciones desempeñan un papel importante, porque se espera que el coach se comprometa a proporcionar respuestas y plantear soluciones, y alcanzar este acuerdo en el diseño de la relación nos permite devolver al equipo su responsabilidad cuando la intente transferir al coach.

El último requisito es la fidelidad. Lo que cada persona dice como voz del equipo expresa algo que es importante para el sistema-equipo, incluidas las intervenciones más críticas. Es un compromiso con la escucha activa y el respeto entre los miembros del equipo, y con su intención de verse como sistema.

 

¿Quién puede ser coach de un equipo?

No puede ser coach de un equipo una persona que forme parte de él. En cambio, sí es factible que una persona que trabaje en una organización pueda ser coach de equipos que no sea el suyo propio. De hecho, hay organizaciones que incluso tienen en su plantilla ese perfil profesional que viene en denominarse “coach interno”.

Una persona que es coach dentro de su propia organización ha de ser muy consciente y tener muy presente las posibles interferencias que se pueden producir, ya que la organización se constituye en un “sistema mayor”, que abarca tanto a ella como a cualquiera de los equipos en los que pueda intervenir como coach.

La principal ventaja de disponer de un coach interno en un equipo es su posibilidad de actuar desde una visión amplia e integradora de la organización que le permite confrontar las dinámicas que cada equipo tiene dentro del sistema. Esto es posible porque conoce la organización profundamente, la cultura de la organización, la historia y el contexto en la que se enmarca el equipo. Un coach de equipos interno puede añadir enorme valor, aportando la experiencia que ha adquirido diseñando y realizando coaching en equipos en ámbitos y situaciones diferentes.

Es importante que se dote de apoyos externos de supervisión que le ayuden a no verse envuelto en dinámicas. Esta necesidad de supervisión se da en cualquier tipo de coach.

La coach interna trabajará durante las reuniones apoyando al equipo en la consecución de sus resultados y en la mejora de sus relaciones, dejando claro que no va a entrar en los contenidos de los que se esté hablando, aunque conozca el tema y la situación en detalle.

También es importante que la coach interna tenga en cuenta que, aunque conozca a algunas personas del equipo o incluso haya trabajado en algún momento con algunas de ellas, la relación que establece desde el rol de coach es diferente y eso ha de implicar que la relación con esas personas, en este contexto, también sea diferente. La coach de equipo interna marcará las pautas para que el proceso fluya, evitando interferir en los aspectos técnicos específicos del trabajo de las personas participantes. Ha de cuidar de mantenerse distante de los contenidos, atendiendo a las relaciones, las pautas, las dinámicas del equipo.

 

Limitaciones

Una relación personal intensa (personal o profesional) con alguna o algunas de las personas que componen los equipos sobre los que intervenir puede ser una clara limitación, una contraindicación para asumir el rol de coach de equipos.

Las emociones, los sentimientos, sensaciones que provienen del exterior pueden impedir al coach interno implicarse en su labor. No deberían actuar como coach interno de un equipo aquellas personas que no puedan proporcionar una mirada diferente al sistema y queden embebidos por él, de hacer suyas las pautas, las interpretaciones, los conflictos que el equipo tiene.

Esto puede darse más fácilmente cuando se han desempeñado, o se desempeñan, puestos de responsabilidad que interactúan con el conjunto de la organización; o en empresas y organizaciones de pequeño tamaño, en las que es muy difícil que alguien haya podido mantenerse al margen de las múltiples situaciones conflictivas que se viven en el día a día.