Los riesgos de un proceso de Coaching de equipos
Enumeración
Si no se aclara en las conversaciones previas el objetivo del coaching y sus límites, y si no se establece explícitamente el pacto de confidencialidad o no se diseña esta confidencialidad con la dirección. La empresa pudiera solicitar posteriormente información sobre los miembros del equipo o pedir una evaluación de cada persona. Atender a esta demanda supone traicionar la confianza que el equipo ha depositado en el coach y generar una situación de inseguridad y vulnerabilidad para los y las integrantes del equipo.
-Cuando el o la coach pierden su posición equidistante y de neutralidad, favoreciendo una relación privilegiada con la persona líder del equipo o alguno de sus miembros.
-Cuando la coach permite que los miembros del equipo o la persona líder proporcionen información sobre el equipo y su situación en privado, fuera del espacio del coaching, con la pretensión de que sea el coach el que plantee las distintas cuestiones al equipo, o para buscar su complicidad.
En todo caso, es importante tener en cuenta que hay una relación contractual y que pueden darse situaciones perversas, dinámicas en las que se generan relaciones que no son de potenciación de la autonomía del equipo, sino que generan una dependencia con quien desempeña el rol de coach.
El coach debe mantener su independencia, ha de evitar ser “absorbido” por la dinámica del equipo y entrar a reforzar lo que al equipo le sucede, en lugar de contribuir a que el equipo llegue a un lugar distinto. En ese supuesto el coach se convierte en uno más del equipo, perdiendo su lugar en el límite del sistema que el equipo constituye.
Una manera de perder esa independencia es pasar a asumir otros roles que al equipo le resulten más tranquilizadores, como por ejemplo, impartiendo cursos de formación, saliéndose de las funciones propias de su cargo.
Es importante tener en cuenta que el profesional coach es responsable igual que lo es el propio equipo. Una buena manera de afrontar estas situaciones es la de conversar sobre la misma situación.
Existen otros riesgos relacionados con la posición que ocupa el coach dentro del equipo. Por ejemplo, no ponerle un límite temporal razonable, con la “cronificación” del proceso. No hay un tiempo estándar para un proceso de coaching a un equipo, pero cuando ese proceso se alarga durante varios años es conveniente replantearse su sentido, cuáles son los objetivos de la intervención. Cuando un proceso de coaching de alarga excesivamente, impide al coach ver lo que otros no ven, aumenta el riesgo de perder la capacidad de cuestionamiento de todo lo que ocurre en el equipo.
Otro riesgo es que el coach proyecte en el equipo sus propios problemas, sus propias creencias. Así, por ejemplo, si el coach es una persona que tiende a evitar los conflictos, puede proyectar esa característica personal eludiendo aspectos que pueden ser problemáticos y/o esquivando cualquier intervención que pueda entender como potencialmente conflictiva. Para evitarlo es esencial que quien vaya a trabajar con un equipo como coach haya realizado un proceso personal de formación, capacitación y autoconocimiento que le permita prevenir ese riesgo.
Posición del coach ante estos riesgos
Cuando nos acercamos a esta manera de acompañar equipos, y desde todas las implicaciones personales que vamos descubriendo en este trabajo, invertimos mucha energía en reflexionar sobre qué de lo que hacemos impacta y de qué manera.
Cuando hablamos del lugar que ocupa el coach en el equipo, no nos referimos al espacio físico, si no que es una idea más abstracta, hablamos de los movimientos, posturas y funciones que desempeña el coach y el papel que desempeña, así como su importancia respecto al resto de miembros del equipo.
El coach busca un lugar desde donde puedan tener espacio todas las posturas. La manera de estar en este trabajo es la de tomar partido por la complejidad y la circularidad. El coach no discute, se retira si eso ocurre, y habla de cómo habla el equipo. Se sitúa en un espacio “meta”, donde lo que ocurre sigue dando información sobre las dinámicas del equipo. No es un lugar neutro. En necesario mantener el binomio sistema-coach, como similar a la frontera cerca-lejos. No obstante, la entrada del coach crea un nuevo sistema,una nueva realidad con unas nuevas propiedades, que la hacen diferente de otras que se pudieran construir en condiciones similares, similar a lo que ocurre con las relaciones con el equipo. La entrada de este ser extraño al sistema genera un nuevo sistema. El coach no puede entenderse como alguien ajeno a lo que allí ocurre. Lo que sucede en sesión tiene que ver con el equipo, tiene que ver con el coach pero sobre todo tiene que ver con el sistema que crean coach-equipo. Lo que sucede es que este nuevo sistema, además de aflorar aspectos de cada uno de los subsistemas y crear propiedades diferenciadas, también sirve para vivir algunas situaciones relacionales de este equipo con otros equipos y personas. Algunas de las sensaciones que sentimos a lo largo de la sesión nos remiten a nuestras necesidades (aquellas que se repiten en diferentes contextos y que tenemos reconocidas como “familiares”), y otras pertenecen al sistema que hemos constituido con el equipo. Es una información muy útil para trabajar. La entrada del coach se parece bastante a la entrada de este nuevo equipo de dirección. Las estrategias que pongamos en marcha en este proceso de coaching, y el “darnos cuenta” de esta estructura de sistemas en paralelo, nos pueden ayudar a desenvolvernos de otra manera con el equipo “resistente” en la organización.
Ese “nuevo sistema” necesita algo así como un “contenedor”, un espacio de seguridad y confianza que favorezca la apertura y el cambio. La coach contribuye a generar un espacio protegido donde se puedan experimentar comportamientos diferentes. Las preguntas, dinámicas y observaciones conectan a las personas con conversaciones significativas, importantes, pero no cotidianas. Y éstas siempre apuntan a reformular acciones. Los primeros pasos hacia un lugar diferente al que conocemos, a lo familiar, no son sencillos. Un cambio brusco ,personal o colectivo, genera reacciones encontradas. El coach da voz, regula conversaciones, deja clara la confidencialidad, lanza mensajes para que cada cual sea responsable de su protección. El coach contribuye para encadenar pequeñas conversaciones para la construcción de confianza. Acertar con el lugar desde dónde trabajar se convierte en un objetivo imprescindible para acompañar procesos significativos. Es importante tener en cuenta para permanecer en el equipo:
Centrarnos en las soluciones. La coach se centra y enfoca al equipo hacia las soluciones. Se trata de salir de un estado hipnótico problemático para volver a la libertad. Es una falsa creencia pensar que tenemos que saber la causa para abordar la solución. A veces encontramos las soluciones en las causas, pero no siempre. Es difícil definir cuál es la solución cuando ésta es la disolución del problema. Es más fácil definir y hablar de los problemas, pero esto no genera soluciones.
Trabajar desde la incertidumbre y con lo que emerge. En nuestro proceso de trabajo, y antes de cada sesión, tenemos información suficiente para construir una hipótesis que reforzar o desechar. En el primer encuentro contamos con información básica, rescatada de una conversación previa. Por ello, podemos conocer, de manera filtrada habitualmente, algunas de las necesidades desde donde se construye la demanda de coaching.
Acompañar a construir un nuevo relato de la organización y del equipo. Trabajar desde esta perspectiva es estar conectado con la certeza de que la incertidumbre y cierta inseguridad son sinónimos de mente, corazón y voluntad abiertas. Un coach de equipos no tiene respuestas, sólo devuelve percepciones, propone modelos donde situar sensaciones, hechos, preguntas. Una nueva historia con más matices, que recoja más visiones, que no tenga que ser única, compleja pero sencilla a la vez, que recoja la evolución del equipo/organización, los orígenes, lo que no funcionó, lo que aprendimos cuando superamos estos obstáculos.
