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miércoles, 15 agosto 2018 español
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Competencias del coach en el equipo

 competencias

 

Enumeración

Hablamos de la integración necesaria para que conocimientos, habilidades y actitudes estén realmente al servicio de los equipos y personas con las que trabajamos:

Conocimientos

Entender profundamente qué es un equipo; y entender su naturaleza sistémica y humana. Hay mucho escrito sobre motivación, evolución de equipos, roles más presentes en los equipos eficaces. Es importante tener un marco conceptual sobre cuáles son los factores de productividad y los factores relacionales que determinan la calidad y el rendimiento de un equipo. También es necesario conocer qué significa cambiar, aprender, transformarse. Entender cómo es un proceso de transformación, cuáles son las claves para que ocurra y cuáles son las “lógicas” que están detrás. Porque un proceso de coaching tiene como finalidad el aprendizaje, la transformación de las dinámicas de un equipo para alcanzar mayor madurez y efectividad. Se quiere provocar movimiento y debemos de entender cómo se mueve un sistema. Si hablamos de equipos en el contexto de la empresa, es importante conocer qué es una empresa, una organización, y cuál es el marco que genera para el trabajo en equipo. Conocer distintos modelos organizativos, saber qué es una estrategia y cómo se elabora, conocer distintas culturas de empresa y entender qué estilos de relación y de liderazgo están implícitos. Sin ese entendimiento del contexto, sería muy difícil entender los condicionantes que tiene el equipo y el tipo de relaciones que genera con el sistema más amplio.

 

Habilidades

-Saber escuchar es la habilidad más importante. Está detrás de cada una de nuestras conversaciones. Con toda esta información que escuchamos, escuchamos y volvemos a escuchar, y creamos pequeñas historias que nos ayudan a entender lo que vamos observando. Nuestro compromiso es el de contrastar estas historias con el equipo.

-Saber preguntar: Preguntar para aclarar y entender, preguntar para indagar y preguntar para retar al equipo. Pretendemos llevar al equipo a lugares de reflexión en los que no ha estado y a emociones de estímulo o reto, a veces, incluso de incomodidad. Son preguntas cortas, abiertas y que hablan de hipótesis circulares, preguntas que abren opciones, preguntas que invitan a comprometerse con acciones diferentes.

-Capaz de leer estructuras más relacionales y de dejar de lado los detalles. Desenfocar la mirada para estar más atento a los movimientos.

-Prestar atención a patrones y pautas de conducta.

-Saber escuchar el campo emocional del equipo, y ser capaz de entrenar al equipo a escucharlo. Se trata de dominar lo que llamamos “el nivel de escucha de 360 grados”. Se trata de un enfoque más “suave”, focalizando la atención en todo lo que hay en el entorno, siendo consciente de lo que se ve, se oye, se huele y se siente, del nivel de energía que se genera en el equipo y del impacto que tienen los y las integrantes del equipo en el sistema, así como del impacto en el sistema del propio coach.

 

Actitudes

-Aceptación. Aceptación de todos y cada uno de los miembros del equipo y de todo lo que ocurre en él. Creer que lo que pasa en un equipo no es bueno ni malo, sino que tiene un para qué y ofrece una información muy valiosa para aprender.

-Confianza. Confiar en uno mismo, confiar en el equipo y generar la confianza para que el equipo pueda experimentar cambios porque interpreta el espacio con el coach como un “espacio protegido”.

-Humildad y curiosidad. Un coach de equipos no tiene respuestas, solo devuelve percepciones, propone modelos donde situar sensaciones, hechos, preguntas… Una de las claves más importantes de este trabajo es la curiosidad. Las preguntas nos surgen queriendo abrir reflexiones, sí, y también para lograr entender para qué se repiten ciclos, cuál es la relación entre una y otra situación, dónde sitúan el origen de lo que podemos observar ahora, cómo marchó aquella persona que fue tan importante…

-Libertad para cuestionar, confrontar, sostener y contener. Sin miedo a perder el vínculo. Trabajamos desde la intuición y podemos equivocarnos. Lo que compartimos es una mirada que actuará o no en función de las necesidades y momento del equipo.

-Positividad. Una parte de la aportación del coach tiene que ver con acompañar al equipo a normalizar lo que les pasa, viendo las oportunidades que cada situación, por muy “negativa” que sea, genera posibilidades para el equipo.

 

Personas que pueden ser coach de equipos

A la técnica y a los contenidos les deben de acompañar un aprendizaje vital y profesional para realizar un buen trabajo de coaching de equipos. Y éste no se adquiere sólo coleccionando experiencias; es también una actitud, una apuesta por vivir con apertura a la incertidumbre, al aprendizaje continuo y a la sorpresa. Es necesario contar con algún tipo de apoyo que nos permita reflexionar en nuestra labor práctica, como si habláramos de un “coaching para coaching de equipos”. De esta manera, mejoramos el rendimiento de nuestro equipo y reforzamos nuestras habilidades

 

Clases de competencias del coach

  • Dinamizar la acción requerida -en forma efectiva, para lograr los resultados esperados- implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: ello representa una vía necesaria pero no suficiente, para lograr exitosamente lo perseguido. Dinamizar requiere -además- COMPETENCIAS EMOCIONALES específicas, para poder generar estados de ánimo y emociones que predispongan, a las personas a cargo, a llevar a cabo oportunamente las acciones necesarias y suficientes, para poder alcanzar productivamente los resultados estratégicamente planificados -organizada y coordinadamente- actuando en consecuencia, con alegría y energía... pese a las dificultades y eventuales quiebres.

  • Interpretar los signos corporales que permiten identificarlas, asociando gesticulaciones, posturas y forma de respirar, interpretar lo que se siente y lo que dan ganas de hacer o no en tales o cuales emociones.

  • Reproducir a voluntad las emociones o los signos y darse cuenta de lo que se siente

  • Cambiar de una emoción a otra por si mismo y lograr que otros también lo logren

  • Anclar neurolingüísticamente las emociones recurrentes que se requieren, etc.

  • El gerente como coach -en su incesante búsqueda de una óptima situación de desempeño- debe conocer esto y hacerlo manejable: debe saber respirar y mostrar a otros como respirar profundamente, relajarse y mostrar a otros como relajarse científicamente, sincronizarse consigo mismo y con otros y mostrar a otros como ir al mismo ritmo, energizarse y mostrar a otros como energizarse según las circunstancias, y actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros como cautivar desplegando empatía: COMPETENCIAS CORPORALES.

     

  • COMPETENCIAS COMUNICACIONALES, lo que les permite -entre muchas otras cosas- lo siguiente:

    1.Lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes.

2.Dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado.

3.Hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva.

4. Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado.

5.Lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con:

A. Un muy alto grado de cumplimiento.

B. Una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles.

C. Un equipo de una muy elevada confiabilidad.

 

  • COMPETENCIAS EN LA COORDINACIÓN DE ACCIONES:
  1. Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades).
  2. Decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían ser satisfechas.
  3. Contextualizar seductoriamente sobre el particular con los elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo).
  4. Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas.
  5. Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la petición (o llevar a cabo las acciones requeridas).
  6. Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido.
  7. Monitorear periódicamente el grado de avance.
  8. Renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.
  9. Recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo).
  10. Agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo).
  11. Evaluar acuciosamente el grado de satisfacción y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten.
  12. Retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.

 

Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo es a través de ciclos sucesivos de ensayo y error -y debida consideración del impacto de las defensas organizacionales que impiden tocar ciertos temas, confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede- le permite poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr gobernabilidad: incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio de la organización a cargo. La importancia de la gobernabilidad -objetivo también del ya anticuado control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión- deriva de la necesidad de los líderes de lograr más gobernabilidad (la finalidad), pese a las circunstancias que se presenten (los factores exógenos) y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y control de la gestión (los medios): pero incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.

Conoce al Autor/a:
  • María Cristina Ortiz Salvador   Contactar con el Autor
    Licenciada en Derecho por la Universidad de Valencia. Máster en gestión jurídico-financiera de empresas

    Tiene 2 contenidos
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