Finalidades y objetivos del Coaching

objetivos

 

Propósito del equipo

El resultado de las conversaciones que mantienen los miembros del equipo con el coach es lo que llamamos propósito o visión del equipo. Es la formulación del logro deseado en el plazo en el que determinen que va a durar su acción. Se trata de completar la frase siguiente “Nos constituimos como equipo para lograr…”.

Cuando hablamos de dibujar (en equipo) una visión o logro, no hablamos de que individualmente todas las personas la dibujen exactamente igual, ni que el tipo de motivaciones por dicho logro sean idénticas, ni que lo que se jueguen en él sea equiparable en términos de intensidad. Lo que decimos cuando hablamos de un dibujo del futuro deseado de equipo, es que todas las personas sienten una vinculación significativa con el logro, que es suficiente como para poner su acción a su servicio, y que además, entienden que tienen la posibilidad de hacer una contribución personal al mismo.

Las conversaciones han de ser genéricas. Por eso es importante un segundo nivel de concreción. Se trata de hacer también una formulación en términos de objetivos y estrategias más detallados, que evidencien y hagan gestionable el propósito. Este desglose permite al equipo comprometerse con indicadores de logro tangibles y claros, que orientan y estimulan su acción y su compromiso en el corto plazo. Les retan a seguir un “marcador”, en el que los logros parciales van siendo compartidos. Porque una visión, por muy inspiradora que resulte, si no se concreta, no estimula a la acción y puede generar confusión y sentimientos de impotencia y frustración. Por supuesto, es vital que ambos niveles de formulación estén perfectamente alineados.

Los indicadores son uno de los factores de productividad ligados a la tarea, tras tener clara la visión y las metas más concretas, de la manera en la que un equipo va sabiendo “cómo le va”, pues es muy habitual ver equipos en los que cada uno va a las reuniones defendiendo “sus” indicadores. Es esencial para un equipo tener un único marcador que informe sobre los logros compartidos, independientemente de que cada miembro del equipo tenga indicadores más operativos y útiles para realizar su tarea individual. El hábito de mirar el mismo marcador (y dejar de mirar cada uno sus indicadores particulares), va construyendo una cultura de orientación a resultados conjuntos. Lo que mueve al equipo es el logro conjunto y no los logros individuales de cada uno de ellos. Las conversaciones se mueven de peleas sobre los recursos y presupuestos, a conversaciones sobre los resultados, las acciones y las soluciones.

 

Reglas del juego en equipo

El trabajo en cooperación requiere que las personas acuerden de qué manera van a hacerlo, que hablen de cuáles son las condiciones de trabajo de las que necesitan dotarse para que la cooperación sea eficaz y eficiente. Cuando trabajamos con un equipo, además de las preguntas sobre su sentido como equipo y su manera de hacer visibles sus logros, les hacemos las siguientes preguntas: ¿Cómo vais a trabajar? ¿Cómo os gustaría trabajar? ¿Cómo serán vuestras reuniones? ¿Cómo os vais a comunicar? ¿Qué es esencial decir y hacer? Las respuestas a éstas y otras preguntas de orden práctico, son el pilar sobre el cual descansa el día a día y la coordinación de las acciones.

Cuando un equipo habla de reglas de juego y de su compromiso con ellas, no está hablando de cumplir con la normativa de la empresa. Es importante distinguir ambos planos, porque son de distinta naturaleza. Las normas de la empresa constituyen el marco dentro del cual un equipo tiene que jugar, y que puede estar más o menos en consonancia con sus valores y estilos de trabajo. Son normas recibidas de un sistema superior, que, salvo que tenga margen de negociación y cambio, deberá acatar.

Cuando se habla de las reglas del juego propias del equipo, hablamos de las que el propio equipo se dota, libremente. Tras alcanzar un compromiso explícito con ellas, se convierten en “sus reglas del juego” decididas y acordadas por todos y, por tanto, susceptibles de ser recordadas y exigidas por cualquier persona del equipo.

Las reglas del juego hacen referencia a distintas dimensiones:

-La más práctica es la de utilización del recurso tiempo colectivo: compromisos con la presencia en reuniones, la puntualidad, las interrupciones, dónde se reúnen, a qué horas.

-Otra dimensión es la referente a la energía que están dispuestos a desplegar: el nivel de proactividad al que se comprometen, la energía para abordar conflictos y no dejar pasar las discrepancias, la perseverancia, etc.

-La tercera dimensión hace referencia al compromiso con los objetivos y los resultados, y con la medición de contribuciones.

-Por último, las reglas del juego en relación al respeto por la confidencialidad, por la diversidad de opiniones y opciones, etc…

 

Es importante hablar de la necesidad de que las conversaciones sobre las reglas del juego se hagan de manera periódica, una o dos veces al año, ya que sirven de recordatorio, y permite al equipo revisar su modus operandi y cambiar o matizar alguna regla de juego que no les esté funcionando.

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Conoce al autor

María Cristina Ortiz Salvador

Licenciada en Derecho por la Universidad de Valencia. Máster en gestión jurídico-financiera de empresas

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