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Las conversaciones

El ingrediente fundamental de la coordinación de acciones dentro de un equipo, son las conversaciones. El coach observa cómo se conversa dentro de un equipo y establece una serie de hipótesis sobre su capacidad de trabajar juntos. Un equipo que sabe conversar, es un equipo que sabrá encontrar respuestas y avanzará en la consecución de sus resultados.

En cuanto a la capacidad de escucha, no es una habilidad tan sencilla y obvia. No es tan habitual encontrar profesionales con una actitud y capacidad de escucha profunda desarrollada.

Un equipo que domina la escucha, es un equipo que puede hacer mejor su tarea, puede enriquecerse con los puntos de vista de todos sus miembros, puede tomar decisiones mejor informadas, y sobre todo, genera un ambiente de respeto mutuo que facilita las relaciones.

La escucha de calidad tiene las siguientes características:

-Es atenta: Sin cortar al que está exponiendo, creando el espacio (tiempo y lugar) necesario, prestando atención y dejando hablar.

-Es abierta: No niega a priori, ninguna explicación o interpretación que no esté de acuerdo con la idea propia.

-Contiene preguntas para aclarar y entender, no para rebatir: Muchas veces, cuando preguntamos buscamos discutir o poner en entredicho lo que nos dicen y de esta manera, perdemos la posibilidad de entender e indagar en lo que el otro nos quiere transmitir.

-Es empática: Entendiendo el punto de vista de la persona que nos está hablando. La visión de otros está dada desde el lugar desde donde observan, y necesitamos tener esto en cuenta para poder comprender bien lo que nos dice.

Reconocer las distintas perspectivas en el análisis de una idea o un reto, y sintonizar las mentes de un equipo para que lo hagan de manera coordinada, aporta la posibilidad de hacer una exploración cooperativa del asunto y evitar las confrontaciones derivadas de estar hablando en distintas frecuencias.

Hay una tercera habilidad necesaria para construir y mejorar en equipo: cómo decir a una persona del equipo que mantiene esa actitud de interrumpir, monopolizar la conversación y no dar opción a escuchar otras nuevas propuestas.

El arte de dar feedback se aprende. Se trata de emitir una opinión cuando resulte pertinente y valiosa, con la intención de que sirva a otro miembro del equipo o al equipo en su conjunto para mejorar, de hacerlo dejando clara la condición de opinión del que la entrega y dejando el espacio de libertad al otro para que la asuma o no. Entregar opiniones que no cumplen alguna de estas características hace que el supuesto feedback se convierta en reproche o crítica o instrucción y puede generar rechazo, además de resultar poco eficaz. En los procesos de Coaching de Equipos, es una de las habilidades que más se trabajan, pues no suele ser habitual en la cultura empresarial dominante, que los equipos sepan darse feedback de manera natural y productiva.

 

La confianza

La confianza es el ingrediente esencial de una conversación de calidad. Julio Olalla dice que la confianza es la predisposición a accionar con los otros. Si algo define a un equipo de alto rendimiento, es la confianza entre sus miembros. Y no sólo es necesaria la confianza en las personas del equipo, sino también la confianza en uno mismo y la confianza en el proyecto. La desconfianza en cualquiera de estos ámbitos puede hacer fracasar el reto de un equipo y su propia relación.

R.Echeverría habla de 3 aspectos diferenciados que podemos exponer al equipo al abrir la conversación sobre la confianza:

-Confianza competencial, que significa tener la opinión de que el equipo y la otra persona es capaz y competente de hacer lo que tiene que hacer. La opinión sobre la incompetencia de la otra persona, o del equipo, daña la relación y, sin embargo, tendría solución a través de un plan de formación y capacitación.

-Sinceridad, basada en la coherencia entre lo que se dice y se hace, entre lo que se dice y se piensa.

-Confiabilidad y credibilidad, basada en el histórico de cumplimientos e incumplimientos de una persona o del equipo. La credibilidad funciona de tal manera que tiene la capacidad de distorsionar nuestra percepción de la realidad.

 

El conocimiento de estos tres aspectos es muy útil para abrir y favorecer dentro del equipo una conversación sobre la falta de confianza. La creencia de un equipo de que la confianza hay que alimentarla, atenderla y cuidarla, porque se puede perder o ganar, hace que el equipo esté atento al cumplimiento de una serie de compromisos. Comportamientos que nos ayudan a mejorar la confianza:

-Ser veraz, compartir la información de manera totalmente transparente, pues para comprometerse en el proyecto, necesitan conocer el proyecto.

-Dedicar tiempo a hablar sobre el proyecto, sobre el negocio, sus problemas, su futuro.

-Hacer peticiones claras y no dar por supuesto que los demás harán lo que uno quiere sin tener su compromiso previo. Negociar los compromisos.

-Sustituir el control externo por mecanismos de auto-control y auto-responsabilidad. Una vez que las personas asumen un compromiso, son ellas las que se generan los sistemas de autocontrol para cumplirlos.

-Mostrar la confianza, delegando misiones o funciones en personas responsables, concediendo autonomía en las decisiones relativas al trabajo propio

-Agradecer activamente a quien cumple sus promesas

-Reclamar a quien no cumple sus promesas.

-Cumplir tus compromisos y si no se puede cumplir, “honrar” el compromiso: pedir disculpas lo antes posible, aclarar las causas del incumplimiento e intentar contribuir a la resolución de los problemas que hemos generado.

 

Las emociones

Lo primero que queremos señalar es que toda relación genera un campo emocional y energético, que es algo así como el clima, el ambiente, la atmósfera que crea. Del mismo modo, la relación de un equipo genera un campo energético-emocional, un clima, una emocionalidad colectiva, que facilita o entorpece la realización de la tarea. El campo emocional del equipo proporciona información sobre el estado de la relación y sus necesidades, sobre lo que está pasando en el equipo y lo que necesita para seguir adelante con su propósito, de manera que sus integrantes adquieren mayor consciencia y pueden dar una respuesta intencional. En el proceso de coaching, la coach escucha el campo emocional y entrena al equipo a escucharlo y a gestionarlo. Además, muestra cómo generar campos energético-emocionales de manera intencional para favorecer el trabajo del equipo. Hay muchas actitudes posibles que generan campos emocionales favorables para el trabajo del equipo, y también para crear el espacio adecuado para el coaching.

-Compromiso: Cumplir el trato.

-Definir los límites de la relación. Responder por las responsabilidades adquiridas.

-Respeto: Es la actitud de consideración conmigo misma y con el otro. Es la consideración positiva de mi propio yo y mi voluntad de hacer lo mismo con y para ti. El respeto ejemplifica la dignidad y es un requisito previo para un conflicto constructivo.

-Curiosidad / Consciencia: Es la danza entre la curiosidad y el entendimiento. A través de la investigación se llega a una conciencia nueva. Se basa en una filosofía de la vida en expansión, y no en contracción. Es la postura de la mente abierta que no está ligada al resultado. Es la confianza en que en toda experiencia existe un aspecto de sabiduría.

-Democracia profunda: Es la postura de creer que todas las voces han de ser escuchadas (las mías y las de las demás personas), incluso las más críticas o impopulares, para que pueda estar representado todo el potencial del sistema. Celebra la diversidad de opiniones y creencias.

-Corazón: Apertura consciente hacia otras personas y eliminación de obstáculos con la otra persona y con una misma. Estar abierta y presente en todo el espectro de la experiencia.

-Colaboración: De aquí nace y evoluciona el “nosotras/os”, trabajando con las fortalezas y debilidades de los y las integrantes. Su “sensación” es la de cooperación y formar parte de un mismo equipo. La colaboración da significado al objetivo de la relación y está más orientada a la acción.

-Alegría: Es la capacidad de aportar humor a todos los niveles de la experiencia. Implica la capacidad de reírse de una misma y es una invitación a superar la “importancia” de cualquier situación. Es la actitud de la creatividad definitiva.

 

Conflictos en los equipos

El conflicto es consustancial a las relaciones humanas. Cuando un equipo es capaz de no evitarlo y de procesarlo de manera constructiva abre oportunidades de aprendizaje, crecimiento y desarrollo. Sin embargo, lo que suele ocurrir en situaciones de estrés, presión, cambio o conflicto es que aparezcan lo que John Gottman ha llamado los cuatro jinetes del apocalipsis de las relaciones o las toxinas de la comunicación.

Nos referimos a las cuatro toxinas que señala John Gottman, que son:

-Culpa o crítica: Atacar a la persona en lugar del comportamiento.

-Ponerse a la defensiva, lo cual implica una culpabilización: Si yo no he sido, entonces has sido tú.

-Desdén: Chistes ofensivos, menosprecio, sarcasmo, cinismo, insulto, etc.. con distinto grado de intensidad.

-Blindaje: Ignorar a alguien incluye corte de la comunicación, el silencio, la retirada, la desconexión de la relación.

 

Debemos tener en cuenta que las toxinas siempre traen un mensaje positivo; debajo de ellas hay una necesidad no expresada o expresada desde la dificultad. Debajo hay una necesidad de seguridad. Lo importante es ser capaces como equipo de poder expresar estas necesidades y de ver cómo satisfacerlas, de manera que contribuyan al desarrollo de la relación, a mejorar el clima de trabajo para así realizar la tarea de la manera más eficaz.

Cuando las toxinas aparecen en un equipo es conveniente parar y explicar qué son, el impacto que tienen y trabajar con ellas. La normalización de su utilización es importante, dejando claro que todas las personas y todos los equipos las utilizan en algún momento, incluidas las personas que los lideran.

Nombrar e identificar las toxinas del equipo es el primer paso para eliminar la comunicación tóxica, suaviza el campo emocional y posibilita la gestión del conflicto como un proceso de aprendizaje para el equipo. A continuación, el equipo tendrá que buscar comportamientos alternativos que permitan expresarse de manera constructiva para enfocar hacia la solución. Mediante la identificación de estos comportamientos alternativos, el equipo está decidiendo cómo se quiere comportar cuando se produzcan situaciones difíciles.

 

La diversidad en los equipos

Cuando decimos que el coach centra su atención en las relaciones no quiere decir que las personas no tengan incidencia en la dinámica de un equipo. Hay que distinguir dos planos: de una parte, las características personales de cada uno, su historia personal, sus miedos, sus conflictos, su modelo mental, etc, y de otra parte, para considerar la influencia individual en un equipo se sitúa en las funciones que cada uno asume en la dinámica del equipo. El acercamiento desde el coaching de equipos tiene presentes ambas perspectivas, y las utiliza en relación con las implicaciones que tienen para el funcionamiento del equipo y no para cada individuo en particular.

 

Los roles de Belbin

En parte, los roles que cada uno asume en un equipo se relacionan con las habilidades de comportamiento y/o las competencias emocionales. Cada uno de estos roles es funcional al sistema y hace una contribución necesaria para la mejor realización de la tarea. No hay roles buenos o malos, ni mejores o peores. Todos contribuyen al sistema y permiten que el sistema se autorregule. Precisamente lo que puede generar dinámicas complicadas para un equipo es la ausencia de determinado tipo de roles. Desde el coaching de equipos se puede acompañar al equipo a reflexionar qué roles son los que están presentes en el equipo y cuáles pueden faltar. Incluso ,si hay algún rol “sobrerrepresentado”, esto es, con una mayoría de personas que lo asumen. Es imprescindible la diversidad. R. Meredith Belbin, en los años 70 del pasado siglo, investigaba qué hacía que unos equipos fueran más exitosos que otros, y encontró que el elemento clave para alcanzar el máximo desempeño en un equipo era la presencia equilibrada de nueve roles, necesarios y complementarios. La ausencia o el exceso de presencia de estos roles generaba situaciones de dificultad o limitación en el desempeño. Los nueve roles identificados por Belbin en sus estudios son:

-Cerebro: Generador de ideas, creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles.

-Especialista: Conoce muy bien un tema muy específico, aporta conocimiento y saber experto en esa materia.

-Coordinador: Aclara las metas a alcanzar, organiza los recursos, trata de sacar lo mejor de cada persona que compone el equipo. Promueve que se tomen decisiones operativas.

-Cohesionador: Fomenta la cooperación, el entendimiento. Se preocupa por los demás y trata de evitar los conflictos o suavizarlos.

-Impulsor: Dinámico, con mucha energía e iniciativa para superar los obstáculos. Reta al equipo cuando éste se relaja o dispersa.

-Implementador: Disfruta realizando las actividades planteadas. Es una persona disciplinada y eficiente. Se siente más cómodo con las tareas que con las ideas. Busca el lado práctico y concreto de las cosas.

-Finalizador: Presta gran atención a los detalles. Es perseverante, meticuloso y disfruta dando el toque final a las cosas para que alcancen su máximo nivel de calidad.

-Monitor-evaluador: Analítico, contrasta las ideas con las posibilidades prácticas. Necesita datos para valorar las propuestas. Tiene gran capacidad crítica.

-Investigador de recursos: Entusiasta, extrovertido y muy comunicativo. Busca fuera del equipo ideas y experiencias que puedan ser de utilidad para el equipo.

 

También encontramos otra aproximación (basada en la teoría de “U”), que enfoca los roles que las personas desempeñan en un equipo de la siguiente manera:

-Las personas más identificadas con “la esencia”, el potencial de un sistema, tienden a ser visionarios.

-Las personas más identificadas con el “sueño”, con aquéllo a lo que el equipo aspira (emociones, relaciones, miedos, etc.) tienden a estar más concernidas por cuestiones relacionadas con la relación en el equipo.

-Las personas más afines a “la realidad consensuada” (mayor nivel de concreción) tienden a fijarse más en los resultados, la tarea concreta.

En cualquier caso, en todas las perspectivas, todos los roles, elementos, eneatipos, son necesarios para que un equipo alcance un alto rendimiento. La diversidad es la riqueza y la clave.

 

La tarea del coach en relación con los roles

La tarea del coach consiste en mostrar la contribución de todos los roles, su aportación al sistema. Y acompañar a los miembros del equipo a comprender las contribuciones de cada cual, incluso a interpretarlos más adecuadamente para servir mejor al propósito del equipo. Para ello, acompaña en el proceso de autoconocimiento del equipo y de cada uno de sus componentes, a fin de que identifiquen los roles que desempeñan y tomen conciencia de los roles que pueden faltar en el equipo. Por otra parte, ayuda a entender que algunas situaciones percibidas como conflictos no son tales, sino distintas perspectivas o contribuciones que se complementan. El coach de equipo puede observar dificultades vinculadas a los roles funcionales, conflictos vinculados a los mismos. Orientará entonces su atención a explorar esas dificultades.

En resumen, como en otras facetas, el papel del coach de equipos es acompañar al equipo en su proceso de descubrimiento y adopción de medidas para mejorar su desempeño.

 

Compromiso y corresponsabilidad

Al orientarse al logro y a la acción, todos se sienten responsables de la totalidad del resultado y no sólo de su parcela. Esta es la diferencia sustancial entre un grupo y un equipo: que en un equipo son conscientes de necesitarse unos a otros y se hacen corresponsables del resultado conjunto que generan. Y esto no significa que cada miembro del equipo no tenga clarísimo su rol y su aportación individual, ni que todos hagan de todo. Lo que significa es que esa tarea individual de cada uno es interpretada y vivida en función de su contribución al resultado del conjunto.

Concretamente, la idea del equipo como una co-creación colectiva que es algo más que la suma de las partes. Se trata de aprender a escuchar “la voz del equipo”. Trabajar también para que cada integrante aprenda a ampliar su perspectiva personal a la perspectiva de los otros miembros del equipo, abriendo su percepción para poder ver al sistema completo. En este sentido, cada persona, desde su rol o función, es una voz que expresa necesidades del sistema y que contribuye a realizar el propósito.

Algunas preguntas pertinentes que permiten este cambio de perspectiva son las siguientes:

-¿Qué necesita el equipo?

-¿Qué sabe el equipo que sus integrantes no saben?

-Si el equipo pudiera decir algo a sus integrantes, ¿qué sería?

 

Para que el cambio de perspectiva hacia la interdependencia y corresponsabilidad se ubique en el equipo, se ha de traducir en comportamientos muy concretos sobre los que trabajamos.

 

El silencio dentro del equipo

Cuando observamos un equipo, escuchamos las conversaciones públicas, que son las que está manteniendo en voz alta. Aunque no se puedan oír, también se dan conversaciones privadas ,que cada miembro del equipo está manteniendo consigo mismo y que no está compartiendo. Son conversaciones en las que cada cual emite juicios acerca de lo que escucha, basados en sus expectativas y posibilidades de futuro. Decidir qué conversaciones privadas compartir o no compartir en cada momento en un equipo es una acto decisivo para su buen funcionamiento. Las personas de un equipo de alto rendimiento encuentran un equilibrio adecuado entre las conversaciones públicas y privadas. En función del reto, del tema y del contexto que esté viviendo, evalúa si el hacer pública una conversación es adecuado en el contexto de sus relaciones.

Hay que diferenciar cuando el equipo calla, y cuando está en silencio. Cuando hablamos de “lo que se calla en un equipo”, no estamos hablando de silencios funcionales, sino de una desconexión significativa entre la conversación privada y la pública. Y es significativa o disfuncional cuando su contenido es indispensable, bien para la tarea u objetivo del equipo, bien para mantener un buen clima emocional del equipo, o bien para mantener la motivación de sus miembros. Normalmente, en todos los equipos, en algún que otro momento de su vida, se dan este tipo de silencios no funcionales. Además, al ser un fenómeno sistémico, tiende a reproducirse y es habitual que de manera inconsciente todos los miembros contribuyan a convertirlo en una rutina defensiva.

Las razones del callar aluden más al nivel emocional. Hay emociones que están detrás de la elección individual y colectiva de callarse. Ese equipo actuará con un exceso de prudencia, puesto que teme consecuencias por su hablar. Un coach puede ayudar a romper con esa rutina defensiva del callar y contribuir a hacer conversable lo que hasta ahora no lo ha sido para ese equipo de la siguiente manera:

-Ayudar al equipo a ser colectivamente consciente de lo que calla, valorando el impacto de esa rutina en la productividad y en el ambiente emocional del equipo. El equipo necesita comprender las consecuencias negativas de ese callar.

-Puede invitar al equipo a preguntarse qué riesgos asume si decide hablar con apertura de un tema concreto, y acompañarle en la decisión de si abrir o no la conversación. Es esencial que el coach sea muy respetuoso con las decisiones que tome el equipo al respecto, porque si bien callar tiene consecuencias, también puede tenerlas el hacer pública una conversación para la cual el equipo puede no estar preparado.

-En el caso de que el equipo decida hacer pública una conversación, el coach puede ayudar a crear las condiciones adecuadas para la misma y acompañar al equipo a diseñar esa conversación.

-También será importante trabajar las creencias y conversaciones privadas del equipo.

-Acompañar a los miembros del equipo en la aceptación de que sus acciones en el equipo pueden estar contribuyendo al problema, aunque no sea esa la intención.

-Por último, invitarle a hacer pública algunas de esas conversaciones

 

Comunicación asertiva y liderazgo profesional

Cuando hablamos de liderazgo siempre hacemos hincapié en aquellas actitudes y aptitudes que son significativas para el buen ejercicio del rol.

 

Asertividad

La palabra asertividad se deriva del latín asserere, assertum, que significa “afirmar”. Así pues, asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en uno mismo, autoestima, aplomo, comunicación segura y eficiente. En la práctica, una persona asertiva:

a)Se siente con libertad para poder expresarse de la manera más apropiada y según la situación

b)La comunicación se hace efectiva, clara y con un buen feedback.

c)La persona asertiva tiene metas claras. Sabe a dónde va y aquello que quiere conseguir. Esto se llama congruencia.

d)Sabe que no siempre puede ganar, pero la importancia radica en el esfuerzo por llegar a sus objetivos.

e)Establece una comunicación con un estilo delicado de discurso, cuidándose, sin ofender al interlocutor

 

Algunas pautas a tener en cuenta son:

1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir.

2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros.

3) Control de las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo.

4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo.

 

Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración.

 

Comunicación y relaciones interpersonales

El éxito que experimentemos en nuestra vida depende en gran parte de la manera como nos relacionemos con las demás personas, y la base de estas relaciones interpersonales es la comunicación. La manera en que solemos hablarles a aquéllos con quienes usualmente entramos en contacto a diario, nuestros hijos, esposos, amigos o compañeros de trabajo. Cuando estés hablando de alguien, siempre pregúntate: ¿Como se sentiría esta persona si estuviera presente, escuchando lo que estoy diciendo de ella? ¿Se sentiría bien o mal? ¿Mejoraría su autoestima o empeoraría? En definitiva, hay que saber empatizar y ponernos en el lugar de la otra persona.

La comunicación es fundamental en la formación de los equipos. Distinguimos diferentes tipos:

-Descendente: Fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es utilizado por los líderes para asignar tareas, metas dar instrucciones.

-Ascendente: Fluye de forna opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se emplea para proporcionar retroalimentación a los de arriba, otorgándoles información sobre el progreso, ideas, situación interna, etc.

-Lateral: Intercambio de Información de dos o más miembros cuyos puestos están al mismo nivel.

 

Coaching gerencial y liderazgo transformador

El liderazgo no debe entenderse como el otorgarle poder a un único líder sino, más bien, generando en cada uno de los empleados líderes que compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos. Podemos decir que el liderazgo sería el paso posterior al que evolucionar el coach cuando logra los objetivos perseguidos por su equipo.

La gerencia supone moverse bajo funciones de mando y control, dando más autonomía a las organizaciones y eligiendo a líderes para fomentar un mayor desarrollo competitivo.

El cambio y apoyo organizacional implica:

  • Gerenciar la resistencia al cambio

  • Participar e involucrarse

  • Educar y comunicar

  • Negociar y acordar

  • Modelar conductas

  • Facilitar y apoyar

  • Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. Para ello se necesitan cuatro competencias básicas:

-Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.

-Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo.

-Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.

-Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.

 

El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de ésta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.

El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestría en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes conversacionales -verbales y no verbales- que intentan lograr objetivos individuales y colectivos. Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada (las 4 i´s de Baas).

 

De allí que al gerente para actuar como coach -en un contexto de liderazgo transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüísticas o cognitivas -necesariamente perfectibles- sino que requiere - además- dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él -y a los grupos a cargo- alcanzar situaciones de óptimo desempeño individual, grupal y organizacional, conducentes al logro de elevados niveles de prosperidad y felicidad.

La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final: nunca es un medio para otro fin, es el único fin en si mismo. De allí la necesidad del ejecutivo de lograr -incluso- confortabilidad espiritual: claridad y tranquilidad. Esto implica no eludir los aspectos éticos relacionados con los valores: a la inversa, implica afrontarlos con fuerza, valentía e ingenio (en concordancia con todos y cada uno de los demás aspectos organizacionales relevantes: símbolos, sistemas y estructuras, personas y competencias, y asignación de responsabilidades y recursos).

Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que haría viable su avance hacia la situación deseada.

El Coaching Gerencial aislado de otras competencias gerenciales no rinde los frutos esperados. En cambio el business coaching en un contexto de gerencia estratégica genera efectos sinérgicos sorprendentes. Hacer avanzar a una persona, grupo u organización, desde la situación en que se encuentra a la que desea alcanzar es un que indague perspicazmente en el entorno del coachee y en el coachee mismo. Ello implica tomar en consideración tanto las oportunidades y amenazas derivadas de las eventuales movidas de aliados, oponentes e indiferentes como de las fortalezas y debilidades derivadas de las competencias y recursos del propio coachee -frente a ese entorno.

Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que sería deseable y que haría viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos coaches sin experiencia en negocios

Un gerente ostensiblemente experto en gerencia y estrategia de negocios -sin formación en coaching- puede ignorar todo lo relativo al manejo efectivo y emocionalmente inteligente de las personas a su cargo y anular la iniciativa y creatividad de estas personas, generando unos niveles de desidia o estrés individuales o grupales.

Conoce al Autor/a:
  • María Cristina Ortiz Salvador   Contactar con el Autor
    Licenciada en Derecho por la Universidad de Valencia. Máster en gestión jurídico-financiera de empresas

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