Dinámicas sistémicas
Concepto
Las dinámicas sistémicas son modelos que utilizamos para mirar más allá de la realidad, para establecer una mirada desenfocada, que nos permita analizar los atributos y rasgos que caracterizan a un equipo. Conociendo las dinámicas sistémicas estamos mucho más capacitados para identificarlas. Sin ese conocimiento es muy probable que nos pasen totalmente desapercibidas.
Clases
-“Arquetipo reforzador”: Es la dinámica más simple. Se manifiesta en un bucle, en una repetición continua, en un círculo en el que los diferentes elementos se retroalimentan en una misma dirección. Esto hace que otras personas se animen a aportar nuevas ideas, lo que genera una respuesta similar, reforzando de nuevo la dinámica para que se sigan realizando aportaciones. Y así sucesivamente. El refuerzo no siempre se produce en relación a dinámicas positivas. Por ejemplo, las reuniones del equipo tienden a empezar unos minutos más tarde porque una parte de sus componentes no llegan a la hora.
-“Ciclo de compensación y demora”: Se crea cuando entre un estímulo y su respuesta existe un margen más o menos amplio de tiempo. Por ejemplo, cuando alguien hace un comentario que duele a otra persona del equipo. Ésta no responde en ese momento pero, al cabo de unos días, incluso en un entorno diferente, la persona que se ha sentido dolida lanza una observación punzante contra quien hizo el comentario en la reunión anterior.
Esto les lleva a modificar las medidas tomadas cuando éstas no han tenido oportunidad de tener efecto, generando así una espiral de acción y reacción que les provoca enormes problemas en el logro de sus resultados y en el propio clima del equipo.
-”Arquetipo de límites de crecimiento”: Es la dinámica más común e interesante. Describe un patrón de comportamiento en el que aparece un ciclo reforzador. Por ejemplo, los proyectos nuevos son muy valorados, pero en un punto determinado, ese ciclo reforzador activa un proceso en sentido contrario que limita su crecimiento. Llega un momento en que los proyectos nuevos siguen apareciendo sin tiempo para que los anteriores sean adecuadamente abordados y cerrados. Eso hace que en el equipo surja una dinámica de oposición a los nuevos proyectos. Quienes siguen realizando propuestas pueden entender que hay personas que han perdido implicación y compromiso, sin identificar que la pauta que esas personas manifiestan es una respuesta del tipo “Límite del crecimiento” al ciclo reforzador que se había estado viviendo.
Papel desempeñado por el coach
En estas situaciones, el coach suele verse bloqueado, formulando primero preguntas para determinar los responsables de los errores generados. En otras ocasiones puede pararse la reunión cuando la dinámica se está manifestando y, simplemente, plantear al equipo lo que está ocurriendo. Hacer visibles esas conexiones diferidas ayuda a entender el presente del equipo y a intervenir en los nudos que atan la realidad actual con el pasado.
Solución ante estas situaciones
Cuando no se comprende la dinámica sistémica inherente, la respuesta más habitual en los equipos es aumentar la presión para que el “Ciclo reforzador” siga funcionando. En nuestro ejemplo, la líder del equipo lanzaría mensajes de la importancia de la innovación, la necesidad de no quedarse parados y llamaría a todos a comprometerse de ”verdad” con el equipo. Sin embargo, otra característica de los sistemas nos dice que “cuanto más se presiona, más presiona el sistema”. Al ejercer una presión en un elemento del sistema lo llevamos a una posición de desequilibrio que el sistema tratará de equilibrar. Por ello, cuanto más fuerza pongamos en el empuje, lejos de lograr más fácilmente el cambio que pretendemos, es muy probable que sintamos cómo aumenta la resistencia al mismo. Por eso, en muchas ocasiones, lo más rápido es lo más lento. Una estrategia adecuada para hacer frente a este tipo de situaciones pasa por identificar el elemento que activa el freno para trabajar sobre él. En el caso de nuestro ejemplo, debería actuarse sobre las consecuencias que genera en el equipo la apertura continua de proyectos sin cerrar adecuadamente los anteriores. El coach acompaña al equipo en ese proceso de descubrimiento.
El punto de palanca
Muchas veces, los resultados que obtenemos no son proporcionales a los esfuerzos aplicados. A menudo nuestro esfuerzo es grande, pero el resultado pequeño, debido a la gran resistencia despertada e incrementada en función de la intensidad con que se insiste para lograrlo. En cambio, en otras ocasiones el resultado es desproporcionadamente mayor que el esfuerzo realizado. La clave es que hemos encontrado lo que sistémicamente llamamos el “Punto de palanca” del sistema, ese elemento que permite mover el sistema con un pequeño esfuerzo. Sin embargo, ese punto de palanca, clave para la máxima eficiencia en los procesos de cambio, no es evidente. En la medida en que logramos acompañar al equipo a que lo encuentre realizamos una contribución muy significativa a los logros del equipo.
El truco para hallar ese punto de palanca es encontrar la debilidad del equipo, que es aquello que genera tensión, causante del conflicto, y de qué manera podemos llegar a la paz y al consenso entre sus miembros.
Otra forma de afrontar los temas que caracteriza al pensamiento sistémico, es hacer visible la posibilidad de alcanzar dos metas aparentemente contradictorias entre sí. En ocasiones es necesario que los miembros de los equipos sean ambiciosos y miren más allá de sus posibilidades, sobrepasar los límites que puedan alcanzar y superarse en su camino al éxito. Por ejemplo, si tenemos dos metas propuestas, no renunciar a una de ellas, si no medir la capacidad que tenemos de alcanzar esa meta a medida que avanzamos en la otra. Ése sería secreto de un eficiente coach y la clave de un buen liderazgo profesional.
