El proceso de Coaching de equipos

   proceso

 

 

Estructura básica

La propia naturaleza de un proceso de coaching exige que éste sea flexible, y para hacerlo, toma como punto de partida lo que ese equipo está viviendo y lo que le acontece.

No hay un proceso estándar de coaching de equipos. Sin embargo, a la hora de establecer un acuerdo de colaboración con un cliente, sí conviene ofrecer una estructura básica que articule esa relación, de manera que sea posible fijar un marco de relación que genere confianza, sirva para aclarar expectativas y ayude al cliente a visualizar lo que puede esperar del proceso.

Ese marco ha de ser creado por la coach en una conversación con el cliente y se construirá en función de cuáles sean las inquietudes del equipo, su nivel de madurez, el momento que vive el equipo o sus experiencias anteriores en procesos de desarrollo.

Los cinco elementos de esa estructura, y que en la práctica se entrelazan constantemente, son:

• Diagnóstico.

• Objetivos.

• Intervención.

• Feedback.

• Cierre

 

No componen una estructura lineal. De dibujarla se parecería más a un círculo o, mejor aún, a una espiral, porque nunca volvemos al punto donde comenzamos, aunque en muchas ocasiones las fases se superponen a lo largo del proceso.

 

Diagnóstico: Esta es una fase donde predomina la escucha y la observación. Ambos aspectos se han de mantener en todo momento, pero son especialmente claves al iniciar la relación con el equipo ya que van a permitir a la coach establecer una serie de hipótesis sobre la situación del equipo. Existen distintas maneras de diagnosticar. La más sencilla es la pura observación del equipo participando como oyente en las reuniones y viendo lo que allí sucede. Solemos decir que la manera en la que un equipo se comporta en detalles aparentemente insignificantes, hablan de su comportamiento en general. Es muy habitual diagnosticar también a través de conversaciones con el propio equipo, lanzando una serie de preguntas y reflexiones en una sesión de equipo. Y, por último, existen cuestionarios estructurados que pueden ser utilizados como forma de cuantificar de alguna manera las percepciones del propio equipo. Existen dos cuestionarios que son conocidos y utilizados por muchos coaches. El cuestionario de Lencioni y el cuestionario de Team Diagnostic Assessment

 

Objetivos: La finalidad de la fase de diagnosticar es poder determinar los objetivos de mejora para el proceso. Es la culminación del proceso anterior y la que determina cuál va a ser la finalidad del proceso de coaching. Cuando existan cuestionarios cuantitativos, se puede establecer algún indicador cuantitativo, pero lo más habitual es definir los objetivos de manera abierta y con un cierto grado de flexibilidad.

 

Intervención: Es el momento en que el coach acompaña al equipo en el desarrollo de sus competencias para la consecución del objetivo o del desafío que el equipo declara. Este acompañamiento puede tomar diversas formas ya que cada coach lo diseña en función de los objetivos, de las dinámicas y experiencia del equipo, del tiempo y de la energía que el propio equipo está dispuesto a invertir en el proceso.

 

Feedback: En primer lugar, están las intervenciones del coach a través de su presencia como observador en las reuniones ordinarias del equipo. La coach participa en las reuniones del equipo, donde su principal labor es escuchar, observar y servir de espejo al equipo, devolviéndole un feedback, que le sirva para “verse” y para aprender de su propia experiencia. En estas reuniones, el coach puede hacer pequeñas intervenciones y proponer cambios de dinámica, pero es importante destacar que el protagonismo es del equipo. En segundo lugar, la coach interviene, facilitando espacios “especiales”. Son sesiones de trabajo, en los que la agenda de trabajo no es la agenda ordinaria del equipo, sino que es una agenda propuesta por el coach, en la que se trabajan y entrenan ciertas competencias y habilidades del equipo. En conjunto, la coach propone un trayecto, en el que se combinan entrenamientos dentro de las dinámicas de trabajo ordinarias del equipo y entrenamientos extraordinarios, fuera del día a día, en los que practicar y reflexionar sobre sí mismos. Dentro de la intervención, el coach está permanentemente dando feedback al equipo.

 

Cierre: En las sesiones de cierre del proceso es habitual llevar a cabo una serie de acciones: Retomar los objetivos que se plantearon en un inicio y hacer una valoración del grado en que se han hecho avances significativos en los mismos. Es importante articular de qué manera se van a hacer sostenibles algunas de las dinámicas incorporadas durante el proceso. Existe el riesgo de que el equipo haya asociado ciertos comportamientos (y nuevos hábitos) a la figura del coach y, por tanto, puedan ser vulnerables cuando el proceso termina y el coach no está “presente”. Conviene expresar las emociones y aprendizajes vividos durante el proceso.

 

Conversaciones introductorias al proceso de coaching

Las conversaciones previas a iniciar el proceso son esenciales y se dan en tres ámbitos distintos relacionados con los tres tipos de clientes que tiene un coach de equipos:

• La empresa que contrata y paga el proceso;

• El equipo que va a ser acompañado;

• Y la persona que lidera el equipo.

 

Es importante cubrir los tres ámbitos y distinguir bien el objetivo de cada una de las conversaciones. Y es imprescindible que sean intereses y objetivos que puedan convivir, que no haya un conflicto irresoluble ya que, en ese caso, no es posible hacer un acompañamiento eficaz. No sería posible trabajar con un equipo que no siente la necesidad de hacerlo.Tampoco sería posible trabajar con un equipo cuyo líder no comparte el diagnóstico y objetivos del propio equipo.

La conversación con la empresa suele ser una conversación con la dirección general o la dirección de recursos humanos, que en muchas ocasiones es quien plantea la necesidad de procesos de coaching. La empresa puede querer establecer una meta de productividad, que habrá de ser contrastada con el equipo. En la conversación con la empresa, es esencial dejar muy claro el compromiso ineludible de confidencialidad que se va a asumir con el equipo. A veces, la empresa pretende recabar información sobre el equipo contratando un coach y es imprescindible aclarar este punto antes de empezar, de manera que a posteriori no existan malos entendidos.

La conversación más relevante es la que se da con el propio equipo. En muchas ocasiones, aparecen miembros del equipo a priori escépticos que van incrementando su nivel de compromiso a medida que ven y sienten que el proceso tiene sentido. Es conveniente realizar una primera sesión con el equipo, antes de asumir el compromiso definitivo con la empresa.

Hay una persona del equipo, que es la líder, con quien ha de mantenerse una conversación previa y paralela a la del equipo. Es la persona que tiene, normalmente, una visión más global de los retos del equipo y, además, las implicaciones que para él o ella tiene el proceso son las más fuertes. Su posición de liderazgo hace que su rol se ponga en el punto de mira con más intensidad que el del resto de miembros del equipo. La figura del líder marca en muchos sentidos las dinámicas de un equipo y es, por tanto, quien en muchos momentos del proceso puede sentirse llamado a cambiar algún comportamiento. Además, es delicada la convivencia de la figura del coach y del líder ya que, en algunos momentos de la intervención, el coach puede ser interpretado en un rol de líder del equipo.

En consecuencia, esas conversaciones pueden reorientar la demanda del proceso de coaching de equipo o llevar a la conclusión de que no es lo que la organización necesita. La tarea de esas conversaciones es facilitar que esas demandas diferenciadas encuentren una coherencia para poder trabajar con eficacia.

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Conoce al autor

María Cristina Ortiz Salvador

Licenciada en Derecho por la Universidad de Valencia. Máster en gestión jurídico-financiera de empresas

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