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domingo, 19 agosto 2018 español
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Introducción

 

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Diferencias entre coaching de equipos y coaching individual. Definición de grupo y equipo.

El coaching es una profesión relativamente nueva, diferente de otras intervenciones que se dan en el mundo de las organizaciones. En muchas ocasiones, resultan confusos los límites y las diferencias entre esta forma de intervención y otros enfoques, lo que ocurre en el caso del coaching de Equipos, en el que el riesgo de confusión es mayor al tratarse de una disciplina que que aún está en fase de constitución.

Los términos “equipo” y “trabajo en equipo” son muy genéricos y se intercambian por los de “grupo” y “trabajo en grupo”, a pesar de sus diferencias.

Un equipo, según la definición de Katzenbach y Smith, es “un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables”.

Sus notas características son, por lo tanto:

  • Reducido número de personas
  • Interacciones frecuentes entre sus miembros
  • Que las interacciones sean de calidad

 

A medida que el tamaño aumenta, la cantidad y la calidad de las interacciones tienden a reducirse lo que impacta de forma negativa en el funcionamiento del equipo, como no encontrar suficiente tiempo y espacio para reunirse.

  • Deben ser personas con habilidades complementarias, es decir, aquellas que son necesarias para poder desarrollar su propósito, la tarea para la que se constituyen. Para ello, es necesario a la hora de la selección, tener en cuenta la potencialidad de los integrantes, pues el equipo tiene un gran poder para desarrollar habilidades que inicialmente no estaban no estaban presentes en cada individuo. El coach no selecciona, sino que encuentra.

  • Han de tener un propósito compartido, un objetivo común, con el que se comprometen todos y cada uno de sus miembros. Han de considerarse los objetivos y metas medibles y específicos, que permitan al equipo seguir el proceso realizado y mantener su nivel de responsabilidad.

  • Los miembros del equipo se sientan solidariamente responsables con el propósito, metas y objetivos. En el caso del equipo la responsabilidad es individual, en cuanto a que cada persona responde de las tareas asignadas, de cumplir sus compromisos en tiempo y forma, y colectiva, ya que todos los y las integrantes responden por los éxitos y los fracasos, y todos tienen una parte de responsabilidad en el funcionamiento del equipo y en los resultados alcanzados.

 

En cuanto al grupo de trabajo, las personas suelen tener formación similar, no comparten propósito u objetivo común, más allá de la misión de la organización, dado que no se necesitan unas a otras para realizar la tarea. Los objetivos y responsabilidades son individuales y cada persona responde de sus propios resultados, reportando a un cargo jerárquicamente superior.

Se suelen reunir bajo la responsabilidad de un directivo para compartir o actualizar información sobre lo que cada persona hace, para ver necesidades de la coordinación de alguna tarea concreta.

La principal diferencia con el coaching individual es que en el coaching de Equipos se enfoca a la relación que establecen los miembros del equipo y requiere tener una mirada del conjunto en vez de poner el foco en los individuos aislados. Se aplica a un equipo natural y es distinto al coaching en grupo, modalidad de intervención con la que a veces se confunde. En ese caso, el grupo está formado por personas con intereses y situaciones similares, pero que no tienen un objetivo común, sino que cada una de ellas pretende lograr su propio objetivo personal o profesional. La dinámica del grupo que se genera amplifica y enriquece las reflexiones y aprendizajes individuales, pero no deja de ser un coaching individual realizado en grupo.

Como conclusión, se llama equipo de trabajo al conjunto de personas que realizan dentro de una organización una labor similar. Suelen estar más próximas físicamente,tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen de sus compañeros sino que cada persona realiza su tarea y depende individualmente de la misma.

 

Definición de coaching de equipos

Concepto de coaching profesional

Según la International Coach Federation (ICF) el coaching profesional consiste en “una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el cliente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el cliente elige el tema de conversación, mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. (…) El coaching toma como punto de partida la situación actual del cliente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del cliente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching”.

Es decir, el coaching consiste en ayudar, en guiar al cliente a aprender, no directamente a enseñarle.

 

Concepto de coaching de equipo

Esta definición se puede aplicar tanto al coaching individual como de equipos, aunque en este último el cliente es una entidad o sistema.

El coaching de Equipo se aplica, por ejemplo, a la situación de una empresa que necesita reconfigurar su equipo directivo mediante la incorporación de nuevas personas y la salida de otras. La coach les acompañará en el desarrollo de su propósito compartido, en el establecimiento de las reglas del juego y de la relación que mejor favorezca la realización de la tarea. Buscará el alineamiento en torno a su objetivo, el desarrollo de la confianza y la corresponsabilidad, la comunicación interpersonal efectiva, la toma de decisiones, el manejo constructivo de conflictos, etc.

La finalidad del coaching de Equipos según Alain Cordon es “acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo, desarrollar la autonomía, la responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo. Se centra en el desarrollo de las relaciones entre los trabajos y las misiones de sus miembros en el entorno”.

Es decir, el coaching de Equipos pone el acento en la visión de conjunto, en la tarea colectiva (el propósito del equipo, sus metas y objetivos), y en la relación que establecen sus miembros para llevarla a cabo. Y además, esta definición de Cardon apunta algo más: el equipo es un sistema que no está aislado, sino que funciona también como subsistema de un sistema mayor, la organización para la que trabaja. Por tanto, no podemos tratar al equipo como un sistema independiente de su organización (ni de las metas de ésta), y tendremos que tener en cuenta que, muchas veces, el funcionamiento de un equipo refleja las dinámicas de funcionamiento de la organización a la que pertenece. De hecho, hay patrones sistémicos de comportamiento que se repiten desde el equipo de dirección hasta los equipos de base.

 

Proceso de coaching de equipos

Un proceso de coaching, dirigido a desarrollar las capacidades de un equipo, es una posibilidad para cualquier equipo en cualquier momento de su vida.

En las distintas etapas del desarrollo de los equipos se pueden presentar situaciones o acontecimientos difíciles y que suponen un reto extraordinario para el equipo. Es entonces cuando puede ser especialmente valioso dotarse del apoyo de un o una coach. En el momento de constitución del equipo, en la etapa inicial de su vida, puede ser especialmente recomendable un acompañamiento externo. El objetivo del proceso será ayudarle a sentar unas bases sólidas para su funcionamiento y entrenar a sus integrantes en las competencias esenciales:

  • En momentos de cambios en la composición del equipo. Los procesos de salida de algunos de sus miembros y/o de acogida de otros nuevos deben de ser gestionados con ciertos criterios. Se trata de que el sistema los asimile de la mejor manera posible. Además, estos momentos de cambio constituyen buenas oportunidades para reinventar las relaciones y reasignar los roles dentro del equipo.
  • Cuando existen conflictos o relaciones que no funcionan, y el equipo no es capaz de encontrar una salida constructiva. Un coach externo puede ayudar al equipo a comprender el conflicto, a enfocarse colectivamente a la solución y a acordar compromisos para su resolución.
  • Cuando sus integrantes están desalineados con respecto a la tarea, puede ser valiosa la intervención de un coach para acompañar al equipo a encontrar su propósito y a reorientar los esfuerzos hacia los resultados.
  • Cuando personas que individualmente obtienen excelentes resultados, no alcanzan ese nivel de desempeño trabajando en equipo para desarrollar un proyecto concreto. En esos casos, un coach puede ayudar al equipo a superar las limitaciones que interfieren en su acción conjunta.
  • En momentos de fusiones de empresas, en los que es necesario integrar culturas distintas y recomponer o co-crear relaciones nuevas, establecer complicidades y lealtades al servicio de la nueva organización.
  • En momentos de relevos generacionales, especialmente en empresas familiares, en los que suele ser necesario una transformación profunda del estilo de relaciones y es necesario trabajar la salida de los padres para dejar el lugar a los hijos y a los nuevos equipos que éstos constituyan.
  • Cuando un equipo detecta que tiene problemas concretos de eficacia. Por ejemplo, cuando sus integrantes no se comunican adecuadamente, las reuniones no son efectivas, tienen dificultades para clarificar los roles de cada uno, etc. En estos casos, el coaching puede ayudar a desarrollar las competencias necesarias o a identificar las dinámicas específicas que entorpecen su desempeño.
  • Cuando un equipo termina su actividad y quiere cerrar su ciclo de vida. En estos casos, pueden requerir la figura de un coach que les acompañe en este proceso.

 

Todas estas valoraciones son de carácter cualitativo. La evaluación cualitativa tiene mucho valor porque nos ayuda a entender en profundidad lo que ha pasado. No obstante, en algunos casos buscamos indicadores cuantitativos que acompañen y apoyen la evaluación cualitativa. En estas ocasiones, comenzamos el proceso de coaching con la realización de un diagnóstico mediante un cuestionario. Este cuestionario contempla distintos factores que definen la calidad de desempeño de un equipo. Cuando lo hacemos así, volvemos a aplicar el mismo cuestionario al final del proceso. Esto nos permite comparar las diferencias de percepción del equipo con respecto a los factores en los que se puso el foco en el proceso de coaching. De esta manera, podemos “objetivar” en qué medida ha mejorado. Sin haber recurrido al diagnóstico mediante cuestionario, el propio equipo puede establecer sus indicadores. Estos indicadores pueden hacer referencia a sus reuniones. Por ejemplo, número de reuniones mantenidas, desviaciones en la puntualidad, número de decisiones adoptadas, etc. Pueden referirse también a puntuaciones en otros cuestionarios de la empresa, como los de clima interno, satisfacción de clientes, etc. Es decir, indicadores de “resultado”, referidos al impacto del proceso en el clima de la empresa, e incluso al impacto del equipo en los resultados globales. El criterio básico para valorar la utilidad de un proceso de coaching es lo que el equipo percibe sobre la mejora de su propio rendimiento.

 

Condiciones que ha de cumplir un equipo para la realización de un proceso de coaching

Los requisitos que ha de cumplir son tres:

  • Tiene que ser un equipo. Es decir, los miembros han de perseguir un objetivo común, lo cual sería imposible si se tratara de grupos.
  • Tiene que querer mejorar algo, resolver un problema y ser capaz de articular esa inquietud en una demanda. Los miembros de un equipo deben mirar más allá de sus propias capacidades y esforzarse en aumentar la eficiencia de su conjunto, lo cual les ayudará a la persecución de sus metas. Es un deseo de resolver el problema, de conseguir un resultado extraordinario o desear mejorar las dinámicas del equipo. Ha de tener inquietud y articular una demanda mediante preguntas realizadas por el coach que indaguen a clarificarla, tanto con la persona líder del equipo como con el propio equipo.
  • Tiene que conceder legitimidad a un coach externo, para que le ayude a conseguir ese resultado. Una persona no involucrada en el equipo, imparcial, a la que no le interese la consecución de los objetivos del equipo para su satisfacción propia constituye un empujón hacia la búsqueda del éxito. Se trata de una disposición absoluta del coach, tanto en el coaching individual como de equipos. Las conversaciones previas y la necesidad de articular el espacio de relación entre el coach y el equipo son fundamentales. Hay que tener claro qué es lo que se quiere y que se le entrega a ese coach: el permiso y la confianza.

 

Coaching e intervenciones

Planteamiento

Hay que determinar los límites entre el Coaching y las diferentes formas de intervenciones. Es habitual que el origen del coach sea la formación, la consultoría o facilitar procesos. Independientemente de cual sea la actividad, es habitual encontrar matices de cada una de ellas. Las técnicas que empleamos en el coaching y las herramientas proceden de múltiples disciplinas, y sus habilidades de aplican en otro tipo de intervenciones. Dos criterios son relevantes para diferencias el coaching de otras formas de intervención:

  • En lugar en el que se sitúa el coach

  • Los objetivos que se centran en su intervención.

         

Clases de intervención

Formador:

-Es quién sabe.

-Parte de un paradigma o teoría.

-Hace preguntas dirigidas y tiene respuestas.

-Tiene una relación de poder.

-Monopoliza gran parte del tiempo. Él o ella es quien habla, quién aporta.

 

Consultor:

-Es la persona experta.

-La que tiene conocimiento y experiencia para solucionar los problemas y/o los confictos.

-Asume la responsabilidad de ser quien aporte la mejor solución.

-Dice lo que se debe hacer para solucionar el problema.

-Genera relaciones de dependencia.

 

Facilitador:

-Establece el mapa.

-Tiene un recorrido ya prefijado.

-Gestiona la dinámica grupal.

-Toca lo individual aunque luego vaya a lo grupal.

-Cuida el espacio del tiempo, da método, saca el rotulador, propone el camino... No deja perderse por el bosque.

-Es un acompañamiento guiado.

 

Coach individual :

-Hace coaching a la persona.

-Espera que del desarrollo del individuo se generen beneficios en el equipo.

-No le interesan tanto las relaciones como la forma en que la persona las establece y las vive.

-Busca acciones individuales.

 

Coach de equipos:

-No pretende impartir conocimiento.

-Sus posibles hipótesis las ha de validar el equipo, si no le hace sentido las suelta.

-El poder está en el equipo.

-Busca que el equipo encuentre su propia sabiduría, sus propias respuestas.

-No tiene soluciones, ni pretende tenerlas.

-No asume responsabilidad por lo que el equipo haga, se la devuelve siempre al equipo.

-Potencia la autonomía. La solución es del equipo no del coach.

-Muestra, señala dinámicas, hace manifiestas pautas que ayuden al equipo a entender qué pasa.

-No hay un recorrido previsto.

-Hace de espejo de las dinámicas del equipo, las subraya, las confronta.

-Cuida el marco en el que se desenvuelven las sesiones pero no asume la responsabilidad de mantenerlo.

-El equipo va encontrando su camino.

-Se centra en las relaciones, desenfocando a las personas.

-Su interés está en las dinámicas del equipo más que en las personas que lo componen.

-Da voz al equipo como entidad propia más allá de las personas que lo componen.

-Busca pautas de funcionamiento, patrones colectivos.

 

En la vida cotidiana, las tareas de estas intervenciones se mezclan. Podemos empezar nuestro camino con una consultoría, y a lo largo de su evolución necesitar otro tipo de intervención. Lo importante no es tanto que utilicemos diferentes aproximaciones o herramientas, sino que seamos muy conscientes de cuál estamos utilizando y para qué lo hacemos. Saber cuándo estamos haciendo una cosa y cuándo otra, y en qué medida nos alejamos de las características identificativas de una intervención de coaching de equipos. Y que el equipo también lo sepa. Al final, el criterio clave viene definido por cuál es la necesidad del cliente y cómo podemos contribuir al logro de sus objetivos.

Lo más habitual es que comencemos a trabajar como coaches con equipos desde una experiencia previa anterior en la facilitación de procesos con equipos, en labores de consultoría, formativas… incluso como líderes de equipos. Es lo que se denomina “blackground”.

 

Definición de sistema

Un sistema es un conjunto interrelacionado de elementos, entornos en los que lo que ocurre a cualquiera de sus componentes (personas, animales o la naturaleza en su conjunto) influye y afecta a los demás. Sin embargo, establecer estas relaciones es complicado en la vida real. La perspectiva sistémica es una forma de mirar la realidad centrando la atención, no tanto en los elementos que la componen como en las relaciones que se producen en ellos. Cuando observamos a un equipo, podemos fijarnos en lo que cada persona dice, en su expresión verbal y en la no verbal, en cómo se mueve, en la expresión de su cara… Pero también podemos colocar nuestro foco de atención en qué pautas se producen en la interacción entre las diferentes personas, en cómo un movimiento de una de ellas tiende a producir en otra una determinada respuesta. Podemos atender a la danza que la conversación genera, en la que lo que uno dice se articula con una determinada respuesta, que a su vez incide en las nuevas palabras que se expresan, y es eso consiste el coaching de equipos.

Desde una mirada sistémica, podemos identificar un tercer “ente” presente en esas relaciones, un ente constituido por la relación en sí misma. Es un sistema vivo que tiene sus propios recursos y fortalezas, y que no necesariamente tienen las personas que componen el equipo tomadas individualmente; tiene sus propias necesidades, genera un campo energético y emocional determinado, dinámico y cambiante, y dispone de un conocimiento distinto, sabe algo más que los integrantes individuales desconocen.

Para percibir este sistema vivo, la mirada sistémica a los equipos focaliza su interés en las dinámicas globales en lugar de en los detalles; en las relaciones más que en las personas concretas. Es más, en muchas ocasiones, evita los detalles para que éstos no oculten las dinámicas. Para ello utiliza una “mirada desenfocada” que minimiza los aspectos concretos, los datos minuciosos de lo que ocurre, para buscar patrones y dinámicas subyacentes, se rompe la linealidad causa y efecto. Los fenómenos que ocurren no son analizados buscando su causa, sino su función en el sistema. El mirar sistémico utiliza un enfoque circular, al que llamamos retroalimentación, porque lo que puede parecer causa es también efecto y viceversa. La identificación de los bucles de retroalimentación constituyen un pilar clave del enfoque sistémico.

El enfoque sistémico no ha de utilizarse siempre. En muchas ocasiones, el enfoque analítico puede aportar información significativa y suficiente para intervenir con éxito en un equipo. Especialmente en situaciones en que las interacciones son lineales y no muy intensas. Cuando estas premisas no se dan, y el tipo de interacción es más compleja e intensa, el enfoque sistémico puede resultar especialmente útil. En general, cuando el equipo encuentra un problema persistente, sin una causa clara aparente; cuando el enfoque más lineal de causa efecto y los métodos ligados a él no han surtido el efecto esperado (incluso contrastado en otros equipos), puede ser un buen momento para aportar una mirada sistémica. De todas formas, es necesario tener en cuenta que el enfoque sistémico no es algo que se circunscriba al coaching de equipos. El coaching individual o la consultoría también pueden realizarse desde esta manera de entender lo que ocurre.

Conoce al Autor/a:
  • María Cristina Ortiz Salvador   Contactar con el Autor
    Licenciada en Derecho por la Universidad de Valencia. Máster en gestión jurídico-financiera de empresas

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