Un caso significativo: El sector de las grandes superficies de distribución en España-Situación actual -Relaciones con los su

En este Apartado vamos a analizar la problemática de las relaciones entre las empresas del sector y sus proveedores. El creciente poder de negociación de las empresas de distribución y sus exigencias a los proveedores de pagos diversos, conflictos en las promociones y plazos de pago genera una especial problemática ética. (Cespedes, 1993)*.

7.1. SITUACIÓN ACTUAL

            Comenzaremos con una breve semblanza de la situación actual del sector, que nos  ayudará a situar el conflicto de intereses entre las partes.

            La irrupción de las cadenas de grandes superficies -principalmente de capital francés- en nuestro país hace no demasiados años, junto con el significativo proceso de concentración que ha vivido la distribución comercial en España, ha provocado un importante cambio en la estructura de las relaciones de poder, tanto en el propio sector como en las conexiones entre éste y los sectores relacionados con el mismo.

            El hecho cierto es que el elevado porcentaje de las compras domésticas que se realiza en las grandes superficies, o a través de cadenas de supermercados enlazadas mediante centrales de compra, ha colocado a las primeras, en una situación de poder de negociación envidiable respecto al resto de fuerzas competitivas. Esta posición de fuerza, se evidencia de forma singular, en el tipo de negociación que se establece frente a fabricantes y productores de bienes de consumo, especialmente en el sector de alimentación.

            Baste con señalar, que en 1991, la suma de las ventas efectuadas por las diez primeras grandes cadenas de hipermercados, más las de los supermercados integrados en las más importantes centrales de compra en España (Udea, Gruma, Ifa...), totalizaron más de tres billones de pesetas, de los 5,2 billones que representaron, en dicho año, las ventas a economías domésticas en alimentación.

7.2. RELACIONES CON LOS SUMINISTRADORES

            Este conjunto de rasgos, hace que la situación actual en las relaciones entre las grandes superficies y centrales de compra, frente a sus suministradores, se caracterice por unas relaciones contractuales basadas en el enfrentamiento. A grosso modo, las relaciones se articulan de la siguiente forma:

• Las negociaciones se establecen en función de todo un conjunto de duras condiciones económicas, que incluyen:

• Un canon o derecho de entrada que debe satisfacer un fabricante para tener acceso a las grandes firmas de distribución comercial, y para que éstas accedan a colocar el producto*.

Una contribución -que se sitúa en torno al 1% del precio de las mercancías- a los gastos de publicidad y promoción de la firma distribuidora. Este factor tiene una considerable importancia, habida cuenta de la política agresiva de

• continuas promociones con precios cambiantes, que han seguido las grandes superficies en los últimos años*.
• Pagos por ocupación de espacio: cabeceras de los anaqueles, ocupación de lineales, góndolas...
• Descuentos importantes sobre el total del volumen de facturación, al final de cada ejercicio.
• Y por último, la exigencia de largos plazos de pago de los productos, que hacen recaer todo el coste de financiación del Fondo de Maniobra del distribuidor, sobre el fabricante. Estos plazos largos, nunca menores a 60 días, pueden llegar, incluso, hasta más de 150 días, como es normalmente el caso de las conservas, y que han sido el detonante del conflicto actual entre las partes.

            El conjunto de estas rígidas condiciones, recibe el nombre de "plantillas de negociación", y son elementos innegociables que deben ser asumidos por todos los fabricantes.

            Un panorama como el anterior, conduce a una estrategia de continuo enfrentamiento, siguiendo los cánones de la estrategia competitiva tradicional descrita por Porter, y que hemos llamado de "reparto de valor añadido".
            En ella, las relaciones se apoyan, única y exclusivamente, sobre el elevado poder de negociación de una de las partes, por lo que las relaciones no van a generar como externalidad confianza mutua, sino todo lo contrario, una elevada propensión al oportunismo.

            Por lo tanto, en esta situación, emergen grandes oportunidades para las empresas innovadoras que sepan hacer de las relaciones con sus proveedores una ventaja competitiva duradera.

            Como ejemplo de estas oportunidades, podríamos señalar las estrategias del tipo EDLP o "Every Day Low Prices", conocida en nuestro país como "Siempre precios Bajos". Como ha manifestado el presidente de una de las principales cadenas nacionales de supermercados*, "el cambio pasa necesariamente, por una mejora de las relaciones con los proveedores, que son una parte fundamental para el éxito de nuevas estrategias. No se trata de reducir los márgenes de los fabricantes, o de negociar precios a corto plazo, sino de beneficios a largo plazo mediante la optimización de todo el circuito del producto". Esta estrategia requiere de transparencia en la relación, y de acuerdos a largo plazo en los que los intereses de ambas partes estén contemplados.

            Cualquier intento de obtener beneficios mediante una mejora en la relación, pasa obligatoriamente por una comprensión de los problemas de los proveedores.* Si, como parece ser, su principal problema es la financiación de los elevados plazos de aplazamientos de sus ventas, es necesario realizar acciones imaginativas que produzcan beneficios conjuntos.

Una posibilidad, a título de ejemplo, podría ser el uso de una especie de "swap de tipos de interés" entre distribuidores y fabricantes, que tratara de aprovechar las ventajas, en términos de costes marginales, de financiación de las grandes cadenas de distribución. 
            En los casos en los que los costes de financiación de los distribuidores fueran menores que los de los fabricantes, una reducción del plazo de pago permitiría reducir los costes financieros de los productores.

            Esta reducción, sería mayor que el incremento de costes financieros que va a suponer la modificación de las condiciones de pago para el distribuidor, por lo que la diferencia puede aplicarse al precio con ventajas para ambas partes. El resultado es una minimización del precio de las transacciones, y un beneficio conjunto que puede conducir a una nueva óptica en las relaciones que cree confianza entre ambas partes, y que haga cada vez más eficiente el proceso.   

            En definitiva, y como conclusión a todo lo analizado en el presente trabajo, nos gustaría recalcar nuevamente, el grado de importancia que están adquiriendo las nuevas fórmulas de gestión de las relaciones con los proveedores, debido a las exigencias de un entorno cada día más competitivo. No aprovechar las ventajas que brinda este sistema, no sólo supone una pérdida en términos de oportunidad, sino lo que es aún peor, una pérdida irreparable de competitividad a medio plazo para las empresas que no lo practiquen.