Negociación
4- Negociación
Nada debería ser de definición tan simple y, a la vez, tan amplia por su alcance como la negociación. Todo deseo que deba ser satisfecho –y toda necesidad que exija ser atendida– es por lo menos en potencia una oportunidad para poner en marcha un proceso de negociación.
Toda vez que se intercambian ideas con el propósito de modificar relaciones, o que se conversa para llegar a un acuerdo, se está negociando. La negociación depende de la comunicación: se efectúa entre individuos que actúan por sí mismos o en nombre de grupos organizados, por lo tanto, puede considerarse que la negociación es un componente de la conducta humana.
Sin embargo, en toda su amplitud, el alcance de la negociación es demasiado
basto para que se lo pueda confinar al campo de una de las ciencias
de la conducta, o incluso, al de un grupo de ellas. Todos los días el diario
nos indica acerca de centenares de negociaciones, por ejemplo, las empresas
conversan con los gremios para definir el convenio de trabajo, etc.
En toda interacción humana en que haya un intento de cambio en la relación
existe negociación. La negociación requiere del discernimiento de los
resultados beneficiosos y duraderos que se puedan lograr con un acuerdo
satisfactorio. También requiere de profesionalismo, la función de la negociación
no es hacer cambiar de idea a las personas, sino permitirles ver las posibilidades
ilimitadas de satisfacción mutua.
Ver siguiente enlace:
Breve introducción a la negociación.
Hasta la fecha no existen teorías generales que orienten al individuo en sus actividades cotidianas de negociación. Con demasiada frecuencia se ha debido aprender de la misma forma que aprendimos lo que sabemos sobre andar en bicicleta, es decir, por ensayo y error.
El hombre que afirma tener treinta años de experiencia en negociación puede haberse limitado a cometer los mismos errores, todos los años cada uno de esos años. Así es como, desdichadamente, la mayor parte de nuestra experiencia en materia de negociar ha debido limitarse en nuestra limitada experiencia personal. Y la mayor parte de las personas imponen cada vez más restricciones al proceso de negociación, como podemos analizar en el estudio que la comisión de cuestiones judiciales del Senado de EEUU publicó:
Para un norteamericano, la negociación es el método menos dificultoso de resolver diferencias. La negociación puede ser exploratoria, servir para formular puntos de vista y delinear campos de acuerdo o de disputa, o puede apuntar a la elaboración de acuerdos prácticos. El éxito de la negociación depende de:
1. Si la cuestión puede ser negociable (es decir, se puede vender un auto pero no un hijo).
2. Si los negociadores, interesados no sólo en recibir sino también en dar, sean capaces de canjear un valor por otro valor y deseen llegar a un acuerdo.
3. Si las partes confían una en la otra en alguna medida, porque en caso contrario una plétora de provisiones de seguridad impedirá que el acuerdo sea aplicable.
Los tres requisitos que estipula la comisión para el éxito de las negociaciones limitan radicalmente el campo de acción posible. Mientras haya en juego necesidades humanas que satisfacer, se debe estimar que todas las cuestiones son negociables.
En cuanto al segundo requisito, es imposible prever, en cualquier negociación, cuál será el resultado. En consecuencia, es imposible establecer de antemano que cada una de las partes desee llegar a un acuerdo. Al acuerdo, por lo general, se llega durante el curso normal de las tratativas; surge naturalmente como resultado de un examen cabal de los hechos y de los intereses. Las partes no deben iniciar negociaciones sólo con el único objeto de alcanzar un compromiso.
La tercera condición estipulada por la comisión senatorial es poco menos que imposible de satisfacer, por lo general, las partes que indican tratativas no confían una en la otra, más aún, el instrumento más valioso del negociador diestro es manejar la desconfianza de los demás. En resumen, queda en duda la posibilidad de que existiera negociación alguna si debieran cumplirse los tres requisitos. Si la negociación es una destreza, como tal puede ser adquirida y puede ser perfeccionada.
Las preguntas que clásicamente se enuncian son: ¿Cuáles son las estrategias para arribar a una negociación exitosa? ¿Cuáles son las técnicas que satisfagan las propias necesidades y las necesidades de las personas con las que se negocia? ¿Cómo se desarrolla la destreza de la negociación? Tanto las destrezas como las estrategias y tácticas posibles de aplicar y desarrollar son desplegadas por sujetos.
Ver siguiente enlace:
Consejos básicos de Negociación.
Un modelo de negociación
Fisher y Ury desarrollan un método nuevo de negociación llamado Proyecto de Negociación de Harvard. El punto central en esta nueva estrategia es concentrarse en decidir los problemas en función de sus méritos, dejando de lado las posiciones de cada una de las partes.
Para que la negociación sea exitosa se deben buscar, siempre que sea posible, ventajas mutuas. Frente al conflicto de intereses se debe insistir en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes.
Cualquier método de negociación debe cumplir tres criterios:
• Conducir a un acuerdo sensato: diariamente se llevan a cabo negociaciones que se caracterizan por situaciones donde la toma de posición es unilateral. Si cada parte se concentra en maximizar sus intereses, se pierde de vista el objeto de la negociación que es llegar a un acuerdo, llevando a una distribución desigual de las diferentes posiciones.
• Debe ser eficiente: dado que cada negociador percibe la otra posición como el extremo opuesto de sus intereses, sostendrá su posición a rajatabla haciendo que el acuerdo sea cada vez más difícil. Perderán de vista cuál es el objeto de la negociación centrándose en sus posiciones.
• Mejorar o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes: muchas veces la negociación basada en posiciones tiende a convertirse en un enfrentamiento de voluntades que lleva en un deterioro de la relación o a su destrucción.
Dos niveles se ponen en juego en toda negociación:
El primero trata del objeto de la negociación. El segundo nivel trata del procedimiento a seguir, se definen las reglas a seguir. Este punto es el nudo de toda negociación, sólo a través de él se podrá augurar un buen desenvolvimiento del “juego” y permitirá planificar las distintas jugadas.
Generalmente la negociación involucra a más de dos personas, y si se opta por la negociación por posiciones, los inconvenientes que puede acarrear serán todavía más graves. Tan sólo imaginarse un grupo de personas discutiendo y defendiendo su punto de vista sobre la materia a negociar puede convertirse en un diálogo imposible.
La contrapartida no radica en convertirse en un negociador suave, si bien puede ser una alternativa viable bajo la expectativa de que cediendo la otra parte, adoptará la misma estrategia para llegar fácilmente entonces a una solución. Frente a esta situación el negociador duro sacará ventaja, resultando el acuerdo más beneficioso para éste. Por lo tanto, la opción de negociador duro vs. negociador duro o negociador duro vs. negociador suave no parecen ser viables a lo largo del tiempo.
Fisher y Ury introducen una variante a las metodologías de negociación, el método se basa en principios o méritos cuyos cuatro puntos básicos son:
• Separar a las personas del problema: los seres humanos poseen emociones que los diferencian de manera que se dificulta la posibilidad de anticipar y predecir los actos. Esta imprevisión incide e influye a la hora de la toma de posiciones. Muchas veces eso impide tomar distancia del problema para abordarlo con mayor objetividad. En materia de negociación el mayor peligro que esconde esta subjetividad es sumergirse en una pelea personal que no permitirá llegar a ningún acuerdo.
• Concentrarse en los intereses, no en las posiciones: se pierde de vista con frecuencia que el objeto de la negociación es satisfacer los intereses de las personas que están enfrentadas y no la defensa de las distintas posiciones de cada uno de ellos.
• Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar: cuando las personas actúan bajo presión pueden tomar decisiones que son poco óptimas para las partes.
• Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo: es importante que el resultado se rija por algún criterio justo. Si ambas partes se ponen de acuerdo en este punto, más allá de cuál sea el resultado, sentirán que ninguna tuvo que ceder ante la otra.
Estos cuatro criterios deben perseguirse en todo proceso de negociación, en el que se activan tres etapas:
• Etapa de análisis: en esta instancia se procede a hacer un diagnóstico de la situación, lo que implica la recolección de información, su organización y por supuesto la reflexión sobre la misma. Aquí deberá inferirse cuáles podrán ser las percepciones y emociones de cada una de las partes y especialmente los intereses. También se identificarán las opciones y criterios sugeridos para llegar a un acuerdo.
• Planeación: en este punto se estudia la estrategia a seguir. Definir los intereses más importantes y las opciones posibles serán de gran ayuda para encarar la discusión.
• Discusión: durante la misma cada parte debe llegar a entender los intereses del otro, de forma tal de generar opciones viables y buscar acuerdos mutuamente ventajosos y bajo criterios objetivos.
“...a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de las personas y el problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso” (Ury, p. 16)
Ver siguiente enlace:
5- Desarrollo y gestión del desempeño
Desde la visión que enmarca la función directiva en la organización, y su responsabilidad en el desarrollo de personal, describiremos distintos programas que se instrumentan en la actualidad y que plasman las oportunidades que toda organización debería ofrecer a su gente.
Particularizaremos la responsabilidad directa de los líderes de la organización en la implementación de programas y herramientas articuladas en la gestión del desempeño.
En la administración de recursos humanos podemos facilitar el análisis de la gestión de las personas considerando tres líneas de abordaje que se complementan y sustentan mutuamente:
• Las políticas organizacionales que son el fundamento de la gestión de personas.
• El diseño e implementación de programas específicos que realiza el área de Recursos Humanos, en sintonía con las políticas.
• La ejecución de acciones que llevan a cabo los mánager o líderes de la organización.
Centraremos nuestro análisis en el grupo de personas facultado para liderar, conducir, dirigir, orientar los grupos de trabajo que implementan los planes de acción, para alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
El management de la organización se encarna en estas personas, a quienes se les asigna la responsabilidad de conducir y responder por los trabajadores que de ellos dependen. El área de RRHH ofrece un servicio de asesoramiento y soporte, y provee herramientas específicas que sirven a la gestión del desempeño de los equipos de trabajo.
Evaluación del desempeño
En el ámbito de trabajo, así como en otros ambientes, todos necesitamos conocer el resultado de lo que hacemos. Tomar conocimiento del producto de nuestros esfuerzos, de la percepción que los otros construyen acerca de nuestra acción, resulta un estímulo que retro alimenta, entre otros aspectos, la motivación que sostiene nuestro trabajo.
Cuando se hace efectiva como práctica esta preocupación por el desempeño de las personas en la organización, la relación de la persona con su puesto de trabajo vuelve a estar en el centro del análisis. Los responsables de los grupos de trabajo asumen en esta instancia un papel protagónico, ya que de ellos dependerá la exitosa instrumentación de esta herramienta.
Para analizar el desempeño de la persona en su puesto de trabajo, será necesaria la interiorizaron y comprensión de las características del puesto que ocupa, en términos de tareas y responsabilidades asignadas, como también de los conocimientos y habilidades requeridas para el ejercicio de esta función. Perfil y Puesto son entonces los dos vectores que constituyen los parámetros del desempeño en cada caso específico.
Desde esta perspectiva, el desempeño se traduce en un conjunto de acciones y comportamientos observables, medibles, cuantificables y pasibles de ser desarrollados. No podemos dejar de considerar que el desempeño se ve condicionado por múltiples factores personales, interpersonales, ambientales, institucionales, que determinan que su abordaje sea complejo y multi lineal.
Beneficios y aportes de la evaluación de desempeño
En el curso del trabajo suelen realizarse evaluaciones informales, espontáneas, basadas en el intercambio entre los jefes y su equipo, que son necesarias pero insuficientes.
Mediante una herramienta formal y sistemática de evaluación, las personas cuentan con la posibilidad de retroalimentación de lo que realizan, y el área de Recursos Humanos puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. También constituye un buen instrumento para evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación.
Las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más de la administración de los RRHH dependen, en gran medida de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado a través de esta herramienta. Muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan.
Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
La evaluación de desempeño permite mejorar las comunicaciones entre los supervisores a todo nivel y sus subalternos. Es una herramienta útil para la mejora del personal, la administración de remuneraciones y el desarrollo de las relaciones.
Para el responsable del equipo de trabajo, implementar la Evaluación de Desempeño exige de una profundización en el conocimiento de su gente, el análisis de los aspectos cualitativos de cada puesto de trabajo y una revisión de las metas y objetivos planificados para su área. Asumir la responsabilidad de esta implementación requiere del supervisor hacer suyos los postulados integrales del programa de evaluación, en toda su magnitud.
En numerosas ocasiones, observamos en las organizaciones implementaciones parciales de esta herramienta, que terminan convirtiéndola en un trámite formal, casi vaciado de sentido, y ausente de efectos positivos en la productividad. Para el empleado, también constituye una oportunidad para auto evaluar sus comportamientos y acciones, comparativamente con lo que la compañía espera de él.
Correctamente implementado, el Programa de Evaluación le permite conocer en forma directa qué es lo que su jefe espera de él, y qué le puede ofrecer (entrenamiento, capacitación, recompensas) para recorrer el período siguiente. Asimismo, constituye la oportunidad para revisar aspectos de formación y desarrollo profesional que pueden ser proyectados por la persona, motorizando su autodesarrollo. Esta retroalimentación y análisis de fortalezas y debilidades representan un factor de motivación y proyección hacia el futuro, en la búsqueda de la mejora continua.
En síntesis, podemos graficar la Gestión de Desempeño como la actividad central de los responsables de grupos de trabajo, basada en herramientas y recursos personales y organizacionales.
En síntesis, podemos graficar la Gestión de Desempeño como la actividad central de los responsables de grupos de trabajo, basada en herramientas y recursos personales y organizacionales.
Evaluación del potencial
Analizaremos aquí el tema del “potencial” como la cualidad que la organización pondera al señalar quiénes pueden desarrollarse en el mediano y largo plazo. Es un concepto relativo y posee un sentido determinado de acuerdo con las particularidades de cada organización.
La pregunta fundante de este sentido particular sería: ¿interesa contar con gente preparada para que crezca dentro de la empresa? No siempre la respuesta es clara y coherente. En muchas ocasiones, los líderes tienden a contestar afirmativamente, ponderando el potencial de sus empleados y de los postulantes a serlo, invirtiendo en su desarrollo, aun cuando no se cuenta con una perspectiva certera de si es posible el aprovechamiento del potencial en esa área, o en la organización en su conjunto. No se trata sólo de un atributo de la persona, sino de una condición de posibilidad que tiene que ver con un tiempo y un espacio, contextuada y pasible de sufrir modificaciones.
“...se dice que alguien tiene potencial en dos sentidos complementarios:
- Un empleado tiene potencial ejecutivo, gerencial, directivo, etc., es decir, tiene posibilidades de ocupar un nivel más alto, desde el punto de vista jerárquico.
- Un empleado tiene potencial para el desempeño de un puesto específico.” (Zepeda Herrera, F. p. 248)
Vemos en esta definición que el concepto de potencial se articula directamente con el de desempeño actual y proyectado. Es decir, que el análisis del potencial requiere ser contextuado en el puesto de trabajo que ocupa la persona y las posibilidades futuras. Estas posibilidades no se restringen al crecimiento en la estructura, sino que tienen que ver también con el desarrollo en un puesto específico.
Existen diversas herramientas para la medición del potencial. Las herramientas para la evaluación del potencial se aplican en procesos de selección de personal, cuando la posición vacante requiere un postulante con proyección.
Su aplicación en programas de desarrollo de personal aporta elementos de análisis, en la definición de Cuadros de Reemplazo y Planes de Carrera.
Ver recurso Assesment Center (centro de Evaluación)
Potencial y desempeño
Siguiendo el análisis de Zepeda Herrera, en la relación del potencial con el desempeño encontramos cuatro tipos de casos, que son valorados por la organización de acuerdo con:
a) Gente con alto potencial y alto desempeño. Su desarrollo es vertical, pueden ser promovidos a un puesto de nivel jerárquico superior.
b) Gente con bajo potencial y alto desempeño. Su desarrollo es horizontal, hacia puestos similares al suyo. Son valorados por su dedicación.
c) Gente con potencial alto y bajo desempeño. Puede haber múltiples razones, pero algo no funciona de manera adecuada (puesto no adecuado, problemas interpersonales, falta de motivación, etc.)
d) Gente con bajo potencial y bajo desempeño. Mala conjunción entre puesto y persona.
Es importante la referencia a estos tipos de casos para dejar en claro que potencial y desempeño no son sinónimos.
Muchas son las situaciones en que del proceso de selección de personal surge un postulante que trae consigo amplias expectativas, de acuerdo con la descripción de su perfil y la estimación de su potencial, pero la decepción se produce en el ejercicio de la función.
Razones para estos desajustes pueden haber muchas, lo que no podemos perder de vista es que la decepción (del postulante o del superior) denuncia la falla en alguno de los procesos ligados a la ponderación del perfil y del potencial.
Deberíamos revisar si:
• El puesto es ofrecido sobrecargando su importancia
• El puesto no requiere un postulante con potencial
• El postulante posee una auto percepción que distorsiona sus posibilidades reales
• El superior sobre dimensiona su área con relación a la organización y de acuerdo con ese criterio selecciona su gente.
Ver siguiente método de evaluación del potencial de Aldo Schlemenson
La segunda alternativa de Sistema de Evaluación que desarrolla A.Schlemenson, centra la responsabilidad en la línea gerencial de la organización, como el grupo que por naturaleza debería instrumentar las ponderaciones de potencial. Son instrumentos delicados que comprometen a las personas integralmente, tanto al gerente, a sus subordinados y a su superior directo.
Las subjetividades pueden encontrarse bajo tensión en estas instancias. Pero es para tener en cuenta la conclusión de que la posibilidad de involucrar los estratos gerenciales en esta evaluación, retro alimenta y estimula el trabajo de los grupos, dinamizando su progreso y superación de las dificultades.
Potencial y cadena de sucesión
Así como se establece la articulación entre el potencial y el desempeño, podemos analizar el potencial en la proyección que se delinea para la persona, en función de otros puestos, en la cadena de sucesión.
El análisis del potencial brinda elementos para planificar el desarrollo. A través de él, la organización puede visualizar quiénes son los recursos humanos con perspectiva de asumir cargos de responsabilidad ejecutiva. Asimismo, nos brinda información relevante acerca de la optimización de cada persona, ubicada en el mejor puesto posible.
Esta visión requiere establecer una “cultura” de gestión de las personas, que cuando no existe es necesario fundarla, y que no se logra de un día para otro.
Cuando es parte de la cultura organizacional, la administración de programas de desarrollo que consideren el potencial de las personas retro alimenta la pertenencia de cada empleado, y permite procurar el mayor índice de productividad posible para cada puesto.
Modelo de evaluación 360
Analizaremos aquí las características del Modelo feedback 360 como una herramienta que brinda elementos particulares para la Gestión del Desempeño. Se trata de un sistema de evaluación múltiple, que responde especialmente al Modelo de Gestión por Competencias, y que permite construir una visión panorámica de la situación de la persona y sus posibilidades de desarrollo. Se basa en la participación directa de los actores que describen un “círculo” de contacto con la persona a considerar:
Es una herramienta que ofrece la oportunidad de describir el status de una persona desde varios puntos de vista, diseñar planes de acción y revisar las bases del desarrollo.
¿Qué es una evaluación 360?
“Es un esquema –quizá- más sofisticado y permite que la persona sea evaluada por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. No todos evalúan a todos, si no que a una persona la evalúan el jefe, desde ya, el jefe del jefe, uno o dos pares y uno o dos supervisados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes.” (Alles, M., 2000)
Existen experiencias que tienden a asimilar este sistema de evaluación con la revisión anual del desempeño. Esta asimilación acarrea algunas dificultades para las personas, y pone en riesgo los objetivos de la administración, ya que no ha sido diseñada como un instrumento de medición del rendimiento.
Por tratarse de un sistema que compromete a varios actores, requiriendo voluntad, buena fe, confidencialidad y capacidad de autocrítica, puede convertirse en una situación de alto nivel de tensión y exposición, si es realizada como instancia de evaluación del desempeño.
Resulta más productiva y con mejores resultados cuando se la instrumenta dentro de los programas de desarrollo, como una ocasión de trabajo conjunto entre los distintos niveles jerárquicos y los colaboradores. Es muy importante delimitar cuál es el grupo donde se aplicará, con objetivos concretos que permitan ponderar su eficacia, en resultados específicos. Será necesario planificar la implementación del feedback 360, siguiendo
los pasos que se describen:
“El proceso a seguir en un proceso de Evaluación de 360º es el siguiente:
A. Definición de los factores de comportamiento críticos de la organización.
Normalmente los factores son los mismos que los empleados en la evaluación
del desempeño.
B. Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir, el cuestionario de
Evaluación de 360º.
C. Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores del profesional:
superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes
y proveedores externos. Estos últimos pueden o no incluirse. Es importante recalcar
que estas evaluaciones son anónimas.
D. Lanzamiento del proceso de evaluación a los interesados y evaluadores.
E. Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones,
que en todos los casos debe realizar un consultor externo para preservar la
confidencialidad de la información.
F. Comunicación a los interesados de los resultados de la evaluación.”
(Alles, M., 2000)
El método de evaluación 360 aporta muy buenos resultados para la mejora de la gestión y la optimización de los recursos humanos. Se focaliza en cómo actúa la persona, en la descripción de su actuación a la luz de las competencias definidas para el puesto que ocupa, y de acuerdo con las competencias genéricas de la organización.
Por eso, cada competencia se desglosa en su descriptivo de comportamientos, que orienta la búsqueda de la mayor objetividad posible, de los que intervienen en la evaluación.
Tan importante como la transparencia en la implementación, es la devolución de los resultados a la persona evaluada. En el feedback del proceso, el interesado se encuentra con el descriptivo de su comportamiento, donde se señalan sus fortalezas y se delimitan las áreas de mejora, y los planes de acción para su desarrollo.
Es la instancia que resinifica en forma productiva todo el proceso de la evaluación y redunda en una compromiso entre partes que constituye una relevante oportunidad.
Con la adecuada instrumentación, claridad de objetivos y cuidadosa implementación de los pasos, puede ser una experiencia estimulante y mejorar la productividad de los que participan en el corto plazo.
Por tratarse de una evaluación conjunta, requiere de especial confidencialidad y tratamiento riguroso de la información. Una mala administración del proceso puede llevar a situaciones conflictivas, contraproducentes con el desempeño, y generar serias dificultades en los vínculos interpersonales.
Bien, hasta aquí la primera parte de este curso sobre "administración de personal", que para que no se haga muy largo, decidí hacerlo en dos partes.
Sí les gusta y están satisfechos con el curso, los invito a ver la segunda parte en donde trataremos los temas de "Motivación y Coaching" y "La comunicación en las organizaciones"
¡Los espero!
