Liderazgo y los paradigmas en la organización

“Liderazgo y Empowerment“

1 –  Los paradigmas en la organización.

2 – Liderazgo.

3 – Análisis del liderazgo organizacional.

4 – Empowerment.

1 – Los paradigmas en las organizaciones

El eje central de este modulo son los Paradigmas de RRHH. Nos concentraremos así en  un conjunto de conceptos que atraviesan toda la organización y determinan el comportamiento de quienes la componen.

Pero vallamos por parte, comencemos  analizando el concepto de paradigma:

Son ideas-fuerza que concentran conceptos y puntos de vista acerca de las personas y lo que se espera de ellas.

Constituyen un punto de partida y al mismo tiempo una meta a alcanzar.

Por su fuerza orientan y delinean una particular forma de concebir la gestión de las personas.

Son ejes que atraviesan todos los niveles de la organización y al igual que los subsistemas provienen de  las políticas y los valores, reflejando la cultura de la organización, o la que se pretende construir.

Provienen de la cultura y de la  visión, traducen todo aquello que la organización quiere de su gente.

Los paradigmas, entonces, encuentran su forma más concreta en los líderes y el ejercicio de la función directiva, constituyendo el management de la organización, analicemos juntos que se entiende por Management:

El Management es un término que deriva del verbo to manage, “dirigir”, éste a su vez derivado del latín manus, “mano”: acto, remite a una manera o práctica de la gerencia; dirección, guía, control, supervisión; personas que dirigen o lideran una organización; habilidad gerencial, habilidad ejecutiva, liderazgo; acción de dirigir o controlar los asuntos o intereses de una compañía o negocio; acción de manejar, administrar gobernar, liderar, supervisar, dirigir, conducir; acción de llevar a cabo, conseguir, triunfar, poder, arreglar, organizar, especialmente en situaciones difíciles (American Heritage Dictionary, en Kofman, 2001:57).

 

“El management es la clave para la obtención de los resultados de la institución. Tiene que empezar desde los resultados deseados y tiene que organizar los recursos de la institución para alcanzar esos resultados. Es el órgano que hace a la institución capaz de producir resultados”

Peter Druker en Kofman

El Management está indisolublemente ligado a la estructura de poder de la organización y al paradigma de que toda organización es una organización de poder.

 

Por esta razón, analizar los paradigmas implica poner en acción una “visión de helicóptero” que atraviese a toda la organización, encontrando su forma más concreta en los líderes y el ejercicio de la función directiva. Ellos constituyen el management de la organización, y son los referentes para la puesta en práctica de los paradigmas organizacionales.

Para reflexionar:

 

Pueden diferenciarse dos tipos de autoridad:

 

• La inherente al cargo en la estructura (jefe en relación con sus subordinados)
• La que proviene del ejercicio del liderazgo gerencial eficaz.  En este sentido la autoridad es una asignación dada por el grupo de subordinados que la legitima en función del saber y saber hacer de su superior.

Elliott Jaques en esta línea, afirma que el gerente inmediato debe tener respecto de sus subordinados, una capacidad superior en un nivel a la de estos.

Esta distancia indispensable es garantía de eficacia en la relación entre el jefe y sus subordinados cuando se trata de administrar la información, y vehiculizar las exigencias y presiones que se generan en cada estrato de la estructura.

Muchas veces la presión recibida por los subordinados resulta excesiva como consecuencia de que el propio jefe no logra filtrar adecuadamente la que él recibe desde un nivel superior.

En la relación Gerente- Subordinado se ponen en juego atributos y acciones que dan cuenta de la complejidad y el alcance del ejercicio funcional directivo al interior de la organización.

Pensando la función directiva, como el área de desempeño de la conducción de todos los grupos de trabajo, en todos los niveles de la estructura, podemos afirmar que las prácticas claves del gerente son:

 

• Crear y mantener un equipo de subordinados.
• Fijar el contexto para actuar.
• Planificar y establecer pautas de acción.
• Asignar las tareas.
• Evaluar la eficacia de la relación del gerente y los subordinados.
• Inducir y entrenar  (Coaching)
• Promover el mejoramiento continuo.
• Crear nuevos roles.

Liderazgo y Empowerment

Fruto del estudio de las acciones del liderazgo surge el concepto de Empowerment, que representa un conjunto importante de prácticas que el líder puede desplegar en su función de conductor. Se encuentra por un lado íntimamente relacionado con la delegación de autoridad y la participación de los empleados para lograr mayor eficacia en el desempeño.

La propuesta es generar participación en las decisiones, compartir información relevante, y delegar el control en un contexto de apoyo y estimulación permanente.

La posibilidad de decidir sobre las propias tareas produce un involucramiento mental y emocional, que potencia la motivación y el compromiso con la tarea. Si bien es un concepto sencillo y al mismo tiempo de fácil comprensión, requiere de competencias específicas en el líder que no son fáciles de encontrar.

En síntesis se trata de la participación en la decisión y en el control del cumplimiento de los objetivos delineados.

Delegar por si solo no constituye empowerment.

2 - Liderazgo

Liderazgo en las organizaciones

Dentro de los paradigmas que atraviesan a Recursos Humanos, el liderazgo constituye el más representativo de la relación entre la coordinación y el grupo. Confluyen en él de manera activa el resto de los paradigmas: trabajo en equipo, comunicación, motivación.

Keith Davis propone la siguiente definición:

“El liderazgo es el proceso de influir  y apoyar a los demás para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. Es el factor decisivo que contribuye a que individuos o grupos identifiquen sus metas y que después los motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los tres elementos más importantes de la definición son influencia/apoyo, esfuerzo voluntario y cumplimiento de metas”. (Davis, 2000, p. 216)

 

En otros términos, Santiago Lazzati dice:

 

“Liderar es influenciar a la gente en el logro de objetivos comunes. El liderazgo gerencial implica la influencia de los gerentes sobre el resto de los miembros de la organización y demás personas involucradas.” (Lazzati, p. 117)

 

Si nos detenemos en el término “influencia”, se puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia en el que existe un componente ejercido por el líder y otro componente de la relación, que son los que la reciben, es decir, los seguidores.

Para que se produzca la influencia, debe existir o mediar algún tipo de cambio en los seguidores como consecuencia de alguna acción realizada por el líder. La influencia es mutua, es decir, en toda organización los actos de las personas afectan de manera más o menos directa al resto de los individuos. Los líderes ejercen mayor influencia con sus acciones que el resto de los individuos en un contexto dado, son quienes más y mejor influyen sobre el grupo o en la organización en pos de los objetivos colectivos.

La influencia debe contextuarse de manera de diferenciar al líder del directivo. Si bien la literatura sobre el tema ofrece la clasificación de líder formal para aquellos que dirigen personas y líder informal para aquellos que sin cargo explícito ejercen influencia sobre otros, esto no es del todo correcto. La dirección implica ocupar un lugar de poder con un grupo de personas a cargo o subordinados. La influencia que se ejerce se legitima a través del poder de la posición ocupada.

En cambio el liderazgo puede ocupar o no un puesto directivo o de poder. El líder tiene seguidores en lugar de subordinados y la influencia que ejerce sobre los demás se basa en el poder del conocimiento, y en las características personales que llevan a que quieran identificarse con él. Es decir, se puede ocupar un puesto directivo y no ser líder o ser líder sin un puesto formal.

El grupo en definitiva es el que legitima el poder a través del reconocimiento.

El poder que da la posición o cargo generalmente produce: obediencia, sumisión, acatamiento; mientras que el poder personal que detenta el líder genera: identificación, aceptación, y mayor voluntariedad en las acciones que se llevan a cabo.

El área de influencia del líder, es decir, quiénes y cuántos, se asocia a al nivel jerárquico en el que se ubique su posición. Los que se encuentran en la alta dirección tienen un área de influencia alta, desarrollan acciones ligadas al liderazgo estratégico en función del desarrollo de políticas y estrategias de alto nivel; ejercen su influencia de manera indirecta, salvo la que ejercen sobre sus colaboradores inmediatos, los demás la reciben a través de otras personas.

Por otra parte, se encuentran los líderes que ocupan posiciones intermedias de supervisión y jefatura. Realizan funciones ligadas a guiar, asesorar, evaluar, etc. Su influencia se ejerce de manera directa, cara a cara.

El tipo de influencia que ejerce el líder directa o indirecta permite delimitar los criterios bajo los cuales será posible evaluar su gestión, a saber: la eficacia de toda la organización, la de sus colaboradores directos, sus competencias para el trato directo, su imagen pública, etc.

 

 

Tipos o enfoques de liderazgo

La relación entre la posición ocupada y los alcances del liderazgo es una de las variables que encuadran al liderazgo. Introduciéndonos más en las características personales, los estilos muestran tipos de relaciones diferentes entre la figura del líder y el grupo que lo sigue.

La conducción del personal siempre es situacional: se encuadra en una situación determinada. Las diversas situaciones demandan diferentes estilos de conducción.

Un conductor efectivo necesita adaptar su estilo a las demandas presentes en cada situación. Sus habilidades se apoyan en dos dimensiones principales: la directiva y la de soporte. Cada una de estas dimensiones debe ser aplicada apropiadamente en una situación dada.

Principales rasgos del líder

A lo largo de la historia se han realizado esfuerzos en describir con precisión las características tanto físicas como psicológicas que permitiesen evaluar y reconocer la diferencia entre líderes exitosos y no exitosos.

Se estudiaron rasgos como inteligencia, agresividad, ambición, etc. Características como introvertido vs. extrovertido, inhibido vs. agresivo, sensibles o intuitivos, se siguen evaluando a fin de anticipar el perfil de líder más exitoso.

Si bien se han producido importantes resultados en las investigaciones realizadas, donde se resaltan rasgos que orientan a personalidades con perfil de líder exitoso, cabe subrayar que no necesariamente garantizan un desempeño con perfil de liderazgo en todos los casos. Estos rasgos deben concebirse como aptitudes o recursos personales que pueden llegar a desarrollarse y utilizarse según las circunstancias.

El liderazgo exitoso depende más de la conducta, las habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos de personalidad. Las conductas y habilidades pueden ser aprendidas mientras que muchos rasgos son relativamente fijos.

Los directivos ejemplares muestran los siguientes patrones comunes de conducta:

• Habilitan a otros para actuar

• Promueven la confianza mutua

• Tienen capacidad para compartir

• Son un ejemplo

• Hacen lo que dicen que harán

• Destacan los pequeños logros

• Brindan reconocimiento

• Aprenden de los errores y los éxitos

Y también cometen con frecuencia los siguientes errores:

• Exceso de control, muchas veces por arbitrariedad o simplemente por deseo de que las cosas le salgan exactamente como las quiere.

• Falta de control, ya que no desean perder las amistades en la empresa o que los subalternos se sientan presionados.

• Comunicación incompleta, cuando existe una única vía: se ordena sin escuchar o se escucha sin dirigir. Ambos traen como consecuencia confusión, resentimiento y baja en la productividad.

• Delegar a medias: dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin responsabilidad.

La persona a la que se le delega responsabilidad sin autoridad no tiene poder de decisión, pues no es reconocido por los demás, lo cual crea confusión. Es necesario que cuando se responsabilice a alguien de la ejecución de un trabajo que necesite la ayuda de los demás, se le haga conocer a todos los implicados este hecho.