Alianzas cooperativas en marketing - Oportunismo - Gestión de la relación

9. ALIANZAS COOPERATIVAS EN MARKETING

Con la denominación de alianzas cooperativas de marketing hacemos referencia a las relaciones entre empresas del mismo nivel en la cadena de valor del producto.* Este tipo de relaciones entre múltiples empresas conforman nuevos sistemas que permite la más rápida introducción de nuevas tecnologías, la utilización de economías de escala, y mediante los recursos especializados de los socios, una fuerza más poderosa en el mercado.

Numerosos ejemplos muestran las ventajas de este tipo de cooperación, en la cual diversos socios se refuerzan entre sí y encuentran modos de fortalecer de forma conjunta su posición en el mercado.
            Sin embargo, este tipo de alianzas se enfrenta a la dificultad de la coordinación entre los socios y la presencia de serios conflictos, puesto que frecuentemente, son empresas que compiten en el mercado entre sí. Tal como expresan Bucklin L. P. y Sengupta S. (1993)*: “El potencial para el oportunismo es alto, cuando los socios utilizan la alianza sólo como un medio para ganar una posición en el mercado a expensas del socio, o para construir unas habilidades tecnológicas al conocer la propiedad intelectual del socio.”

10. OPORTUNISMO

            El oportunismo ha pasado a ser un factor explicativo fundamental, tanto en las teorías sobre la existencia de la empresa, como en las que tratan las relaciones de la empresa con otras organizaciones o grupos sociales. Siendo el oportunismo el aprovechamiento, por una parte, de la relación con falta de ética, pasa a ser otra variable que conecta las teorías de gestión de empresa y marketing con las teorías éticas.

            El potencial para la explotación por un socio de la relación de alianza aumenta, cuando existe un desequilibrio en el poder de las partes. Una distribución desigual de recursos y la dependencia de esos recursos, da lugar a un desequilibrio en la relación que puede ser aprovechada por la parte más poderosa de forma no ética.

            El éxito de las relaciones de alianza entre  los socios aumenta, cuando las partes son capaces de mitigar el desequilibrio de poder que se da entre los socios. De igual modo, las diferencias en la asignación de directivos, en términos de número y posición jerárquica, crea percepciones negativas sobre la equidad en la relación de alianza. Las diferencias percibidas en la posición o estatus entre los gestores de los niveles en los cuales las interacciones ocurren, pueden conducir a conflictos.

11. GESTIÓN DE LA RELACIÓN

            Los resultados empíricos* muestran la necesidad de gestionar la relación y evitar los conflictos, siendo importante la compatibilidad cultural, de objetivos y operativas entre los socios. Las alianzas de marketing entre organizaciones son más efectivas cuando la relación es menos conflictiva, las rentabilidades esperadas son mayores, la compatibilidad entre los socios es mayor, y la relación ha sido duradera y estable en el tiempo. Por tanto, una mejora del clima ético que evite conflictos reduciendo a la vez los costes y una visión a largo plazo y mejora las posibilidades de las relaciones.*

            Las relaciones entre socios que implican altos costes de transacción son más difíciles de gestionar y más propensas a los conflictos. La utilización de forma conjunta de los cuatro elementos de las relaciones contractuales, permite reducir los conflictos y  la percepción de desequilibrio entre los socios. Los desequilibrios de poder en una alianza de marketing, pueden ser reducidos incrementando el nivel de los cuatro elementos contractuales:

1. Formalismo. Refleja el grado en el cual un acuerdo se refleja en  condiciones muy definidas y precisas en el contrato.
2. Barreras de salida. Pueden ser elevadas mediante acuerdos a largo plazo, o incorporando penalizaciones por incumplimiento o salida del acuerdo.
3. Exclusividad. Limitaciones que se establecen en los contratos que firman los socios de la relación de marketing que implica restricciones, y que pueden equilibrar la relación de poder. Por ejemplo, estableciendo mayores restricciones para el socio más poderoso.
4.  Incentivos financieros. Pagos o inversiones que se acuerdan en el contrato de cooperación. Las comisiones o pagos que se establecen en los acuerdos de ventas conjuntas son un ejemplo de este tipo de acuerdo contractual.

            Los acuerdos de cooperación en marketing entre empresas* tienen más posibilidades de prosperar, cuando los proyectos y los socios son elegidos cuidadosamente, y la relación se estructura de forma que no exista mucho desequilibrio de poder entre las partes. Los objetivos de marketing deben ser cuidadosamente definidos, los recursos necesarios ser adecuadamente previstos, y el valor añadido comprendido. Las frecuentes relaciones entre los directivo de todos los niveles de los distintos socios, debe encaminarse a una mejor comprensión de los intereses y la cultura de cada parte.

            El éxito en las relaciones de marketing se relaciona con la construcción de relaciones en la que los socios perciben y tratan a los otros como iguales. Las relaciones entre empresas de similares recursos, posición en el mercado y capacidades competitivas, son menos arriesgadas puesto que se sitúan en un plano de igualdad, y no existe un desequilibrio de poder entre los socios. Las relaciones entre socios muy desiguales, tales como pequeñas empresas asociadas a otras muy grandes, son muy arriesgadas, por la posible utilización de manera oportunista del mayor poder de la empresa grande.

            Si una relación de cooperación requiere grandes inversiones en activos específicos*, y se da una relación de poder desequilibrada, se hace preciso analizar cuidadosamente las posibles consecuencias amenazadoras, y asegurar un cuidadoso contrato que trate adecuadamente los diferentes escenarios posibles.

            La dificultad -en especial en ambientes turbulentos, rápidamente cambiantes como los actuales, o con un fuerte componente tecnológico- en precisar los diferentes y múltiples  acontecimientos futuros, así como reflejarlos todos adecuadamente en un contrato, aumenta la necesidad de analizar el historial de ética y de conflictividad en las relaciones de los posibles socios. Igualmente, incrementa la valía de los socios que mantienen una trayectoria de comportamiento ético y que demuestran que no se aprovechan del poder en una situación de desequilibrio. Los miembros de la alianza que no se comporten de forma oportunista en la relación, suponen una disminución de los costes de transacción, se evitan conflictos -lo cual, las investigaciones demuestran que aumenta las posibilidades de efectividad de la cooperación- y facilitan el éxito del sistema.