Los nuevos sistemas de gestión de la cadena de valor del producto

Los métodos de fabricación avanzada, se aplican de igual modo a los fabricantes y a sus proveedores*. Un programa de proveedores exige, sin embargo, unas características singulares. Dos de las más importantes son los contratos a largo plazo y los sistemas que permiten una comunicación rápida de las necesidades del cliente. El contrato a largo plazo, en el que Harley-Davidson fue pionera, es diferente de los contratos legales obligatorios; se trata de un anexo al contrato de compra. Su fin es definir las intenciones, tanto del cliente como del proveedor, para trabajar juntos en una relación continua. El contrato, expone las responsabilidades de los dos “socios en el beneficio” que son necesarias para que ambos tengan éxito. Lo principal es el compromiso del proveedor en esforzarse continuamente en mejorar su productividad y calidad, y en reducir los inventarios y los plazos en la conexión entre clientes y proveedores.

            Es de gran importancia para el proveedor,  el compromiso del cliente de comunicar rápidamente sus necesidades. La presión del entorno y los rápidos cambios de los consumidores, exige una respuesta rápida para mantener la ventaja competitiva y satisfacer sus demandas. La rápida respuesta a los cambios del mercado, no se pueden lograr sin una fluida transmisión de información desde los escalones inferiores, que están en contacto directo con los clientes, a los niveles superiores y a los distintos escalones de proveedores. Se requiere cooperación y compartir información, de forma abierta, con las demás empresas del sistema de producción y de distribución.

            El incremento de la cooperación y la mejora en la transmisión  de la información, requieren confianza entre las partes y profundizar en las relaciones a largo plazo, lo cual necesita una cultura ética compartida, y el desarrollo de una adecuada reputación que refuerce la confianza.

            Poco se puede hacer para eliminar las oscilaciones en la demanda del mercado. No obstante, la comunicación rápida de las necesidades a los proveedores, le permite adaptar sus ritmos de producción a las oscilaciones de la demanda. El caso contrario, en el que se retrasa la comunicación, provoca en los proveedores fuertes cambios de la demanda de sus piezas, desencadenando despidos temporales o contrataciones masivas.

            En resumen, la red de proveedores es el campo más importante de actuación para llegar a ser el fabricante más avanzado. El éxito del programa de proveedores dependerá, del acierto en la implantación de las mejoras de productividad, de las mejoras del transporte y de la rápida comunicación de las necesidades. También dependerá, de un nuevo estilo en las relaciones de colaboración entre proveedores y clientes, basadas en el concepto de fuentes de suministro únicas con compromisos a largo plazo.
            
           *“Obviamente, el principio para regular el comportamiento dentro de una cadena de valor, varía con la naturaleza del producto y el grado de familiaridad de las compañías miembros…”. En cada caso,  las compañías de una cadena deben discutir sobre la actividad total, el desempeño requerido para las actividades individuales, los procedimientos para verificar el  cumplimiento y las fórmulas de recompensa. Estas deben realizarlo antes del comienzo de la actividad, y adoptar principios explícitos de interacción que todos estén de acuerdo en que son justos.

            Esto es lo que Nissan está tratando de hacer*, trabajando duro para establecer principios que gobiernen las relaciones con los proveedores, y conseguir la adhesión a los mismos. Estos incluyen un compromiso para realizar un continuo esfuerzo de mejora, un papel claro para cada suministrador dentro de la cadena de suministro, un examen global de los caminos, para que la cadena de valor, en su conjunto, reduzca los costes y un compromiso de ayuda para mejorar los procesos cuando surjan los problemas.            

            Estos principios explican la decisión de Nissan, de ayudar a los proveedores menos capaces a mejorar en lugar de despedirlos. Esta decisión, envía una poderosa señal al resto de los proveedores y fortalece los objetivos de grupo de empresas que mejoran y aprenden de forma continua.

            Tal como manifiestan Stuckey y White (pág. 26)*: ”Los directivos empresariales tienen hoy más experiencia, y se encuentran más cómodos a la hora de llevar a la práctica las estrategias de “quasi integración”, como el desarrollo de estrechas relaciones a largo plazo con los proveedores a los que se les da categoría de preferente. En muchos sectores, el antiguo enfrentamiento entre comprador y proveedor se ha convertido en una relación de cooperación. La industria americana del automóvil, por ejemplo, está reduciendo el grado de integración vertical, así como el número de proveedores, y está concentrándose en establecer con este número reducido de proveedores, acuerdos independientes donde la cooperación es el elemento fundamental."

            Los costes y riesgos del comercio, en numerosos sectores, se han visto reducidos como consecuencia del aumento del número de compradores o vendedores, o de ambos a la vez. Muchos sectores, como las telecomunicaciones o la banca, se están liberalizando, con lo que se permite la entrada de nuevos competidores en los antiguos monopolios y oligopolios nacionales.*

En las entregas de piezas para la construcción de plataformas petrolíferas, la recepción de éstas a tiempo es vital, y constituye un ejemplo límite, pero que puede servir para otros muchos sectores, tal como afirman Kumar A. y Sharman G. (pág. 46)*: “Los proveedores que garantizan las entregas en un 100%, crean verdadero valor: el producto puede fabricarse en una fecha más próxima a aquella en la que iba a necesitarse; el comprador paga el producto más tarde (porque la  fecha dada es la real) y, además, puede proporcionar las especificaciones del producto más tarde. Aunque parezca extremo, debido a lo que está en juego, los clientes están incluso dispuestos a compartir los ahorros con el proveedor.”

Kumar A. y Sharman G. (pág. 55)*: “El intercambio con los proveedores y receptores de información, productos y servicios internos, puede tener igualmente, resultados magníficos.”

 


*           STUCKEY J. y WHITE D. “Integración vertical: oportunidades y desventajas” Harvard-Deusto Business Review, págs 14-29.

*          STUCKEY J. y WHITE D. “Integración vertical: oportunidades y desventajas” Harvard-Deusto Business Review, págs 14-29.

*          KUMAR A. y SHARMAN G. “Nos encanta su producto ¿pero donde está?”. Harvard Deusto Business Review. Pág. 46-56.

*          KUMAR A. y SHARMAN G. “Nos encanta su producto ¿pero donde está?”. Harvard Deusto Business Review. Pág 46-56.

*          HARMON R. L. y PETERSON L. D. (1990) Reinventar la fábrica. Edita CDN Ciencias de la Dirección. Madrid.

*      HBR. Marzo-Abril (1994) pág. 102.

*      HBR. Marzo-Abril (1994) pág. 102.

 

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