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lunes, 20 agosto 2018 español
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El método (VIII) Paso estratégico

El facilitador debe estar atento si la visión estratégica rescata los aspectos más importantes de las innovaciones, si realiza sus principales potenciales y si recoge las aspiraciones más importantes del grupo innovador. Al mismo tiempo tiene que evaluar si la visión es creíble. La visión no debe ser entendida como una historia de ciencia ficción. La visión debe ser audaz, desafiante pero posible.

 

1.1. Paso estratégico

Tener claridad sobre el paso estratégico es lo más importante de una estrategia. Si el primer paso es, básicamente, correcto los actores ganan tiempo para seguir aprendiendo en como mejorar las acciones y avanzar. Si el primer paso de la estrategia es equivocado hay que repensar todo de nuevo, lo antes posible.

El primer paso se inspira en la visión, pero se basa en como transformar las condiciones actuales en dirección de la estrategia. La inteligencia, al pensar el paso estratégico, debe concentrarse en como transformar la situación actual para ponerla en el curso de la visión. El paso estratégico es una decisión muy pragmática, muy realista con las capacidades y recursos disponibles por parte del grupo innovador

 

2. Requerimientos estratégicos

Una vez desarrolladas las ideas de futuro y la orientación estratégica básica del grupo es momento de identificar el tipo de soporte que contribuiría al desarrollo de la experiencia.

Una forma de hacerlo es identificando las capacidades y condiciones requeridas para llevar a cabo el paso estratégico y avanzar en la visión estratégica, compararlos con el actual stock de capacidades y recursos del grupo innovador e identificar las diferencias. Este abordaje es más sistemático y produce un diagnóstico de las brechas a ser superadas. Pero puede resultar difícil para algunos grupos.

Otra opción, menos consistente pero más viable en algunos casos, es partir de las necesidades de soporte que el grupo identifica (como resultado de las reflexiones realizadas en los procesos de análisis que se han llevado a cabo) y chequear si esas necesidades identificadas son consistentes con el paso estratégico, es decir, si realmente son necesarias y si son suficientes para que el paso estratégico se realice y se pueda avanzar en dirección a la visión.

Como referencia de los tipos de soporte que una experiencia innovadora puede necesitar se presenta una lista abajo:

1) Como acceder a nuevos conocimientos y recursos, posiblemente con el apoyo de alguna institución que opere como broker que les facilite el acceso a esos elementos.

2) Como encontrar aliados para sus experiencias con quienes compartir experiencias o complementar sus recursos y capacidades, por medio de espacios de intercambio tipo las ferias y el respaldo de una institución que refuerce su imagen ante los potenciales aliados.

3) Herramientas cognitivas para desarrollar mejor las innovaciones y sistematizar el conocimiento adquirido en esos procesos; especialmente importantes para las innovaciones que están en proceso de realización.

4) Como identificar, documentar, armar líneas de tiempo, y analizar las innovaciones y los procesos y las dinámicas innovadoras y desarrollar las potencialidades de los protagonistas.

5) Como desarrollar redes de personas y grupos interesados en compartir conocimientos sobre experiencias innovadoras, y desarrollarse profesionalmente en ese campo.

6) Qué condiciones institucionales puede necesitar el grupo innovador para persistir en sus intentos innovadores; cuando sean parte de instituciones mayores que ellos (Ministerio de Salud, Universidades, Ministerio de Educación, Programas públicos, etc.)

Los requerimientos de soporte que una iniciativa innovadora puede necesitar pueden ser de largo plazo o de corto plazo. Para la continuidad de la experiencia es importante visualizar los requerimientos de largo plazo, y para identificar los apoyos que pueden generar cambios inmediatos es necesario identificar los requerimientos de corto plazo.

Los requerimientos de corto plazo pueden identificarse a partir de las acciones que los protagonistas de la iniciativa desean realizar en relación al paso estratégico y a sus requerimientos de capacidades y condiciones favorables.

 

3. Plan de Trabajo y Plan de Intervención

Una vez que todos esos elementos estén claros, es conveniente organizar un plan de trabajo de la iniciativa innovadora y un plan de intervención de la organización que está apoyando la iniciativa innovadora..

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