Principios Relacionados con el Diseño Horizontal. (continuación)

3.2.5 Divisionalización

La divisionalización es un paso más respecto a la departamentalización. Es una consecuencia del crecimiento de las empresas y la diversificación de las tareas en ellas realizadas, que han originado problemas de planificación y control debidos a la creación de departamentos. Para hacer frente a estos problemas es necesario encontrar estructuras más flexibles y dinámicas, que surgen al crear divisiones, mediante las cuales se agrupan tareas y elementos especializados en unidades o en divisiones autónomas donde se desarrollan todas las funciones básicas y tienen objetivos propios y poder de decisión al estar descentralizadas. Según Bueno, Cruz y Durán (1991, pág. 181) “la divisionalización implica una descentralización operativa, es decir, poder tomar decisiones según actividades distintas, sólo sujetas a una coordinación previa y control posterior”. Por tanto, es una aplicación directa del principio de descentralización pero a nivel horizontal, superándose así los principios de funcionalización y departamentalización.

La divisionalización implica tanto delegación de autoridad, como responsabilidad sobre los beneficios (se considera a cada división como un centro de beneficios), razón por la que una empresa descentralizada puede no estar integrada por divisiones.

 

3.2.6 Coordinación

Cuanto mayor sea una organización y la división del trabajo de la misma, se puede deducir que será más necesaria la coordinación. Esta puede definirse como la “ordenación armónica de las actividades de la estructura organizativa entre las personas y unidades de un mismo nivel jerárquico o entre distintos relacionados” (Bueno, 1993, pág. 283).

La coordinación no sólo es un principio, sino que para algunos autores es una de las funciones del administrador. Fayol considera que dichas funciones son las de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar, si bien Koontz considera que dichas funciones son planificar, organizar, integración de personal, dirección y control y, esa es la postura adoptada en el desarrollo de este tema.

Si bien la coordinación es considerada por algunos autores como función, el concepto es prácticamente el mismo, ya que consiste en enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos (Fayol, en Chiavenato, 1999, pág. 99) o como dice Money, es “la distribución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr unidad de acción en la consecución de un fin común” (Money, en Chiavenato, 1999, pág.99).

Para lograr la coordinación, las organizaciones establecen varios tipos de mecanismos diferentes, denominados bases para la coordinación. Kast y Rosenzweig (1994, pág. 258) distinguen tres mecanismos: la coordinación jerárquica, el sistema administrativo y los medios voluntarios. La coordinación jerárquica existe cuando las diversas actividades están vinculadas entre sí al situarse bajo una autoridad central. La coordinación mediante el sistema administrativo se da cuando es el propio diseño de los procedimientos formales el que permite una coordinación automática de ellos. Finalmente, la coordinación voluntaria surge cuando los miembros de la organización tienen voluntad y capacidad para encontrar los medios necesarios que les permitan integrar sus actividades con las de otros miembros de ella.

También Mintzberg (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 373-375) diferencia varios mecanismos de coordinación:

  1. Adaptación mutua, se logra la coordinación mediante un proceso de comunicación informal, o sea el personal que efectúa el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. Equivale, por tanto, a los medios voluntarios indicados por Kast y Rosenzweig.
  2. Supervisión directa de una persona, que coordina a otras dándoles las órdenes precisas, o sea es lo mismo que la coordinación jerárquica.
  3. Estandarización del proceso de trabajo, que consiste en la especificación del contenido del trabajo, o sea se comunican los procedimientos a seguir.
  4. Estandarización de los resultados, que es la especificación de los resultados que se quieren lograr al terminar el trabajo.
  5. Estandarización de las habilidades y conocimientos. No es una forma muy ortodoxa de coordinar, puesto que lo que se hace es elegir a los trabajadores en base a sus conocimientos y habilidades para que los apliquen en su trabajo.
  6. Estandarización de las normas. Significa que los empleados comparten creencias comunes (la misma misión y propósitos), lo que les ayuda a coordinarse.

 

Los mecanismos de coordinación de Minztberg (figura 19) pueden representarse gráficamente empleando las seis partes básicas de la organización (figura 18).

 

mecanismos de coordinación de Minztberg

 

mecanismos de coordinación de Minztberg

mecanismos de coordinación de Minztberg

mecanismos de coordinación de Minztberg

 

 

3.2.7 Normalización-automatismo

La acción selectiva o elección por parte de los miembros de una organización puede reducirse gracias al principio de normalización, o sea, mediante el establecimiento de reglas o normas universales o bien de procesos programados aplicables a todas las tareas o fenómenos organizativos. Mediante estos procesos automatizados se podrá efectuar el trabajo (tanto el administrativo, como el de talleres) empleando unas bases uniformes y mediante unos procedimientos acordes con las nuevas tecnologías.

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