Burocracia maquinal u Organización máquina

5.2.- BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIÓN MÁQUINA

 

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricación en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuación a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.

El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde aún muchas de ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeño del trabajo son reducidos. Son “hijas de la revolución industrial” (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pág. 387).

La división del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinación son típicos del núcleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organización. Las tareas de planificación estratégica están en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de acción que habrán de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificación.

La implantación de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeño de las tareas sea más eficaz. El modelo también permite efectuar controles y una adecuada evaluación. En cambio, no es adecuado para entornos dinámicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrático maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuación muy rígidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, sistemas sin los cuales sería imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerárquico), lo que lleva a cierta descentralización horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalización. Sin embargo surgen problemas de comunicación y coordinación, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicación informal, de ahí que el único mecanismo de coordinación que realmente funciona es la jerarquía.

La coordinación se efectúa mediante la estandarización de los procesos de trabajo y la supervisión de los resultados por los mandos. Las líneas intermedias se componen de una amplia jerarquía de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del núcleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al ápice estratégico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinación. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a través de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura está bastante centralizada verticalmente.

La centralización hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargándola cuando la dirección intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no están regulados. También suele ocurrir que la coordinación entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organización.

Un problema más es que en numerosas ocasiones existe desinformación en la base de la organización debido a la separación existente entre la dirección y los trabajadores del núcleo operativo. Se pueden añadir otros dos problemas, que la comunicación entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a través de la línea jerárquica y, finalmente, que la obsesión por el control y la normalización olvida el factor humano, produciéndose problemas de desmotivación, absentismo....

 

 

5.3.- BUROCRACIA PROFESIONAL U ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

 

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas, basándose en la estandarización de las habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitándose la estandarización y normalización, lográndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un núcleo de profesionales altamente especializados, pero que también tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organización les cede parte de su poder, asignándoles la coordinación y el control del trabajo.

El entorno es simultáneamente complejo y estable. Complejo porque se precisan múltiples y sofisticados conocimientos, y al mismo tiempo estable porque no existen grandes variaciones en el trabajo realizado. Sin embargo, aunque los procedimientos se puedan normalizar es tal su grado de complejidad que los profesionales del núcleo operativo disponen de un alto grado de libertad para su aplicación.

La estructura de este tipo de organización se compone de una cadena de mando corta y un amplio núcleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinación se basa en la estandarización de conocimientos y habilidades, ésta se consigue contratando profesionales con formación similar, que tras un breve período de permanencia en la organización son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

La contratación de profesionales tiene dos consecuencias. En primer lugar, la organización necesitará poca tecnoestructura ya que la principal estandarización se debe a la capacitación de los profesionales, que es realizada fuera de la organización. En segundo lugar, la toma de decisiones estará muy descentralizada al recaer sobre los distintos profesionales, quienes además de tomar decisiones sobre su trabajo también participan en decisiones administrativas de carácter general.

 

organización

 

Dada la independencia de los profesionales en su trabajo, el tamaño de las unidades operativas puede llegar a ser grande y necesitarse poca cantidad de gerentes de primera línea. En cambio, los profesionales necesitan del respaldo de un numeroso personal de apoyo.

Es normal que exista una estrategia global estable y explícita para toda la organización y que coexistan con ella otras estrategias más fragmentadas y sometidas a un mayor cambio, lo que permite cierta flexibilidad al modelo. La formulación de la estrategia global es realizada por el equipo directivo con la colaboración de los profesionales, mientras que las operativas están en manos de estos últimos.

Una de las principales ventajas de este modelo con respecto a los otros es que el alto grado de autonomía dado a los profesionales les sirve de estímulo, lo que hace que se centren en su trabajo, permitiéndole un desarrollo y perfeccionamiento continuados. En cambio, el centrarse tanto en su vocación y en sus propios objetivos, puede hacerle olvidar los fines de la organización, planteando problemas de coordinación.

La organización profesional encuentra problemas en los entornos dinámicos, ya que la innovación necesaria en ellos requiere de la cooperación y coordinación entre profesionales.

Para concluir, podemos decir que gran parte del prestigio y el éxito de la organización está subordinado al de sus profesionales, lo que depende en gran medida del grado de responsabilidad y dedicación individual de éstos.

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