Sistemas de pronósticos a corto plazo (I)
Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al departamento de producción se encuentran los pronósticos de ventas preparados por las funciones de mercadotecnia y de ventas. Debido a los largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las áreas de fabricación y de compras, los pronósticos de ventas son una fuente importante de información sobre la demanda para la toma de decisiones sobre la producción y los inventarios.
La preparación de los pronósticos de ventas es un esfuerzo integral que implica a varias áreas de la empresa. El personal de ventas y mercadotecnia incorpora en sus pronósticos subjetivos los datos que se conocen sobre los requerimientos de los clientes, las expectativas de la fuerza de ventas, la demanda potencial del mercado, las tendencias recientes en la actividad de registro de pedidos de los clientes (o cotización de ventas) y las promociones planeadas de ventas.
De manera similar, los economistas de la corporación determinan a menudo el impacto de factores macroeconómicos, en tanto que el personal de investigación y desarrollo señala los desarrollos y la introducción de nuevos productos. Además, la información relacionada con las metas financieras y los objetivos presupuéstales por lo común influye en el desarrollo de los pronósticos de ventas.
Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez crítica en los materiales comprados, como componentes electrónicos, la información de los pronósticos de ventas se convierte en requerimientos específicos de componentes y se verifica contra las capacidades de los proveedores.
Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una actividad esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales en un negocio, en especial mercadotecnia y producción. Para la administración de la producción y de los inventarios, los pronósticos de ventas proporcionan información necesaria para estimar los requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos de entrada importantes para las decisiones sobre el control de la producción y los inventarios, sobre todo en el caso de productos en un ambiente de fabricación-para-existencias.
Aún cuando en un negocio se preparan distintos pronósticos de ventas, tanto a corto y largo plazo, como de productos agregados e individuales, nos concentraremos en ésta lección en los pronósticos a corto plazo para productos individuales. Los objetivos de sistemas eficaces de pronósticos son su elaboración rutinaria a bajo costo y un conjunto de monitores que indiquen cuándo se incurre en problemas de pronósticos.
Los pronósticos de artículos finales, refacciones y otras partes con demanda independiente deben ser datos de entrada clave para el proceso de planificación de alto nivel en la gestión de stock. Uno de los objetivos clave es proporcionar una, y sólo una, fuente de datos para pronósticos; ésta no debe presentar sesgos y debe ser útil en todas las áreas de la empresa.
Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones subjetivas, modelos econométricos y técnicas Delphi. Para explicarlos en detalle se requeriría un curso aparte, que posteriormente dialogaré con José Luis el desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com en un futuro próximo. Aunque no podrían aplicarse muchas técnicas para el pronóstico de la demanda de artículos finales individuales, aquí interesan los pronósticos a corto plazo basados en observaciones de la demanda real anterior.
El problema de la elaboración de pronósticos.
Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a corto plazo de la demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de stock. Sin embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras áreas funcionales de la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronósticos.
Perspectivas de los pronósticos.
Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para tomar diferentes y buenas decisiones. Entre éstas se encuentran las de largo alcance, tales como la de construir una nueva planta, determinar el tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una línea aérea, ampliar las instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de currículum en una universidad. Estas decisiones de mayor alcance necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda, que utilizan medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, número de noches de permanencia de los huéspedes, o el número total de estudiantes inscritos.
En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales. Como ejemplo, es probable que la administración de una universidad cuente con una estimación bastante buena de la cantidad de estudiantes que se inscribirán el próximo período académico, aun cuando el pronóstico de inscripción para un curso optativo pueda estar muy equivocado.
En el caso de los pronósticos agregados, quizás puedan usarse relaciones causales y los recursos estadísticos de regresión y correlación (véase “Curso de SPSS Intermedio” en www.aulafacil.com). Por ejemplo, las ventas de accesorios y artefactos para el hogar dependen mucho de la construcción de nuevas viviendas. El número de vacacionistas en los lugares de recreo se relaciona con el nivel de ingresos neto disponible en la economía. En tales casos, la relación podría modelarse con estadísticas, lo cual proporciona la base para un procedimiento de elaboración de pronósticos.
Al desarrollar pronósticos agregados de actividades futuras para decisiones de largo alcance también se utilizan mucho el conocimiento y el juicio de la gerencia. En las decisiones de alcance medio, como el proceso de presupuestación anual, también se aplican tanto los métodos estadísticos como los cuantitativos en la elaboración de pronósticos. Existe la tentación de clasificar las técnicas de pronósticos en largo y corto plazo, pero esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de técnicas apropiadas a la decisión y la situación particulares. A partir de lo anterior, nos enfocaremos principalmente en métodos de pronósticos para “proyectar” información histórica a fin de hacer el “pronóstico”.
En este proceso está implícita la creencia de que no cambiarán las condiciones pasadas que produjeron los datos históricos (un supuesto bastante discutible, y más en la actualidad). Aunque los procedimientos que se estudian son mecánicos, esto no debe dar la impresión de que los administradores dependen siempre de manera exclusiva de información pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos no se cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se lanza un nuevo producto, se planea una futura promoción de ventas, aparece un nuevo competidor, o la nueva legislación afecta al negocio. Todas estas circunstancias señalan la necesidad de una revisión gerencial y de la modificación del pronóstico en los casos en que debe tomarse en cuenta un conocimiento especial.
Esto no debe perderse de vista a medida que se avance en los detalles de esta lección.