La comunicación con el capital humano

El capital humano de una organización es su recurso más importante y básico ya que es el que desarrolla el trabajo encaminado a dar  productividad a la actividad que esa organización lleva a cabo. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la organización.

Para que haya una buena relación del capital humano con la organización deben desarrollarse planes de apoyo con servicios como la capacitación así como proveer de herramientas que hagan que sus tareas sean más eficientes y permitan desarrollar sus actividades con eficiencia. Es importante tener un departamento de recursos humanos y comunicarse constantemente con todos los integrantes del capital humano para ayudar a su desarrollo profesional.

Muchas organizaciones ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día que puede significar una disminución en el logro de sus objetivos.

Las organizaciones que no prestan la suficiente atención a su capital humano pueden tener muchas desventajas por no capacitarlos antes de realizar sus actividades lo cual representaría disminuciones en la calidad del servicio. No hacer las cosas bien desde el principio y a la primera, y corregirlos posteriormente significaría costos extras para la organización.

Debemos identificar la necesidad de implementar esquemas eficientes para el manejo de la información y aplicarla para el reclutamiento, selección y evaluación del personal y así encontrar a la persona o personas ideales para un determinado puesto o función.

La importancia de trabajar en equipo

Trabajar en equipo mejora la comunicación y la colaboración dentro de las organizaciones; se fomenta el aprendizaje compartido, se produce una mayor involucración en los procesos por parte de los empleados, se genera un mayor número de ideas. El orgullo de pertenencia a la compañía y una buena organización, rompiendo barreras antiguas en los niveles de responsabilidad, logra que sobre una misma mesa se sienten representantes de distintos estratos de un departamento. La gran efectividad de un equipo se basa en su diversidad: cuanta más variedad de roles exista entre los miembros de un mismo equipo, mayor será su fortaleza y su potencial para alcanzar sus objetivos.

Las características del trabajo en equipo

Del trabajo en equipo podemos apreciar las siguientes características:

  • Se comparte el objetivo o fin último que es común para todos.
  • La unidad de trabajo es el equipo, no la persona.
  • Existe una división funcional del trabajo más o menos estable, que permite asignar tareas.
  • El referente básico de actuación es el problema a resolver.
  • Se produce una acción externa integrada del conjunto del equipo.
  • Existe un enriquecimiento mutuo.
  • Se comparte un modelo de intervención.
  • Lenguaje común, en la medida en que hacen operativa la relación.

El modelo de comunicación

A la hora de construir un modelo de comunicación con el capital humano, la circulación de la información y la toma de decisiones, es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones:

  • Las comunicaciones han de ser abiertas.
  • Hay que tener aptitud de diálogo y de respeto.
  • Debe haber una estructura y organización operativas.
  • Debe existir un nivel de confianza (en la capacidad del otro profesional).
  • Hay que procurar una relación de interdependencia; tener conciencia de la mutua dependencia.
  • Hay que tener clara la participación en la responsabilidad común.
  • Es necesario tener conciencia de la finalidad del modelo de organización e intervención.
  • Hay que hacer una puesta en común de prioridades, que lleva consigo: tener una escala común de prioridades y la comprobación de acercamiento a los fines propuestos (autoevaluación).

Elementos que dificultan la comunicación con el personal

  • Tener objetivos contradictorios.
  • El lugar y el momento elegidos para dar una información.
  • Acusaciones, amenazas y exigencias.
  • Hacer preguntas que, al mismo tiempo, son reproche.
  • Contaminación acústica.
  • Inconsistencia de los mensajes.
  • Cortes de conversación.
  • Etiquetar (“tú eres un cotilla”).
  • Generalizar.
  • Utilizar términos vagos.
  • No escuchar.

Elementos que facilitan la comunicación

  • Buscar el momento y lugar adecuado.
  • Escuchar activamente.
  • Empatizar.
  • Utilizar un lenguaje acorde con el nivel del interlocutor.
  • Expresar sentimientos y opiniones.
  • Emplear la comunicación no verbal acorde al mensaje que transmitimos.
  • Mantener un estado emocional facilitador.

La formación del capital humano

Toda organización  debe ser consciente de que la participación del personal adquiere mayor sentido y eficacia con una información y una formación de calidad. Una adecuada información y formación garantiza la adquisición de las herramientas necesarias para saber dar respuesta a las diversas situaciones que la acción de la organización plantea en el día a día. Si queremos promover un personal dinamizador y responsable, hay que dotarle de los recursos formativos que contribuyan a logarlo. La tarea de formación es, ante todo, un proceso de comunicación.

Abordar el tema de la formación debe ser un importante reto, porque la formación es una de las garantías de la calidad de la tarea que se esté llevando a cabo. Es la formación, uno de los instrumentos aunque no el único, que permite al personal que constituye el capital humano ir adquiriendo cada vez más fuerza social, ahorrando esfuerzos y rentabilizando su implicación.

Por ello las organizaciones están obligadas a abordar no solamente su necesidad, sino que deben intentar concretar el tema en la medida en que sea posible. Cuando nos referimos a formación del personal estamos hablando de un proceso constante de transformación, en el que cada persona, con su grupo de acción, va dialogando con la realidad, va aprendiendo de ella, y va sistematizando sus conocimientos, sus hábitos de trabajo, y sus habilidades.

Un derecho del personal

El personal, en el desarrollo y realización de su acción,  tiene derecho a ser informado, apoyado, asesorado, acompañado, enriquecido para su constante diálogo con la realidad. Situarlo en la responsabilidad de una tarea para la que no está capacitado sería violar un derecho, sería conducirlo a un hacer sólo intuitivo, a un hacer ineficaz o  quizá a una desmotivación personal, a un abandono, a un retirar su participación. Por ello, las organizaciones tienen el deber de ofrecer la formación necesaria para el desempeño de las tareas. Un personal formado abrirá nuevos campos para nuevas participaciones y para el planteamiento de nuevos e ineludibles objetivos de la organización.

Será factor de cambio de la misma organización, ya que su posibilidad de participación será cada vez mayor  y obtendrá mayor nivel de conciencia para poder tomar más y mayores decisiones. Podrá ofrecer más eficazmente su servicio, y al mismo tiempo podrá trabajar más adecuadamente por erradicar las causas que producen los problemas.

La formación es un camino para la participación

El personal participará verdaderamente en aquello en lo que se sienta implicado y comprometido. Participará cuando se sienta parte integrante, cuando sea consciente de  que su aportación, por pequeña que sea, es importante de cara al servicio que estamos prestando entre todos.

Capacitar al personal es hacer más sólido su ámbito y su modo de participar. Darle a conocer su tarea y cómo hacerla es un modo de que vaya eligiendo por sí mismo su lugar de participación, es contribuir a que descubra campos nuevos para su compromiso y nuevos recursos que den respuestas.

Los objetivos de un plan de formación

Un plan de formación debe lograr los siguientes objetivos:

  • Una preparación integral adaptada a las características de las personas y de las diversas tareas en que las mismas realizan su participación.
  • Promover actividades para la promoción de una cultura de participación y fomento de agentes de sensibilización e integraciónl.
  • Crear debate y reflexión en torno a la acción dentro de la organización, desde una metodología participativa donde se combine el estudio, la práctica y el avance teórico desde un planteamiento de investigación-acción.

Las actividades formativas que se lleven a cabo deben girar en torno a tres ejes:

  • La información.
  • La formación propiamente dicha.
  • La coordinación.

Se aconseja un tipo de formación:

  • Integral.
  • Participativa.
  • Inductiva.
  • Permanente. 

La formación integral debe procurar el desarrollo, con equilibrio, de los aspectos que se deben contemplar y que al mismo tiempo sepa adecuar la mayor o menor relevancia que se le dará a cada uno de ellos en cada momento del proceso de formación. Ese equilibrio significará la distribución ordenada de las distintas áreas que debe abarcar un proceso de formación.

Esas áreas son las siguientes:

Área de formación institucional de la organización.

En ella habría que abordar cuestiones relacionadas con los objetivos de la organización, su historia, sus estatutos y sus campos de acción

Área de formación personal

A través de ella se tendría que tratar cuestiones relacionadas con:

  • Las motivaciones.
  • Las actitudes.
  • Las aptitudes.
  • El sentido de la responsabilidad.

Área de formación grupal

Destinada a desarrollar los aspectos relacionados con:

  • El trabajo en equipo.
  • La dinámica de los grupos.
  • Los roles dentro del grupo.
  • Los conflictos grupales.
  • La toma de decisiones.

De poco nos sirve una formación academicista, pues, mientras el que aprende es llevado por los que saben, se agrandan más las distancias entre el que enseña y el que aprende.

Hay que pretender que el personal en formación, por su participación en ella, pueda acceder a la independencia en la acción, a un saberse implicado en ella, un sentirse participativo en la medida que puede poner en común sus aciertos, sus dudas, sus errores como fuente importante de aprendizaje.

Tiene que ser participativa en el sentido de implicación activa en un verdadero proceso. Esta es una característica de la formación que atañe principalmente al formador que invierte fe en los que se forman, que revaloriza la experiencia y la iniciativa que poseen, que retoma las intervenciones, sistematiza y completa los aspectos que faltan.

La formación inductiva

Como punto de partida es fundamental que el personal sea formado en los aspectos necesarios para su acción. De ahí que ofrecer un programa de formación tiene el reto ineludible de ser una formación técnico-práctica que parta de la acción y se revierta en la acción.

El personal que se forma son adultos y quieren aportar algo real, tangible y operativo, que traduzca el valor de la formación en una acción concreta. Suelen ser prácticos y creativos y escapan de los grandes discursos para bajar a las más tangibles realidades.

La formación deberá contemplar estos dos canales: lo teórico, en la medida en que abre un panorama, muestra otra perspectiva; y lo práctico, en la medida en que la acción bien hecha será nueva fuente de motivación y responsabilización.

La formación permanente

Esta cualidad hace referencia a la capacidad inagotable de aprendizaje que posee la persona. Una realidad cambiante y siempre nueva debe ser acompañada por una formación permanente, un proceso de aprendizaje que acompañe al personal y que se convierta en un autoaprendizaje.

Despertar la necesidad de aprender y tender al autoaprendizaje es un objetivo a largo plazo de cualquier proceso de formación. El cumplimiento de dicho objetivo se verá alimentado por el interés que la persona que se forma vaya poniendo en su aprendizaje, en ese sentir que va avanzando.

Una formación que se traduzca en una acción eficaz es el mejor aliciente para que el personal vaya optando por su autoformación. De modo que el período de formación sistemática será sólo el punto de partida para el cultivo de una permanente actitud de querer avanzar en la acción. La formación permanente estará entonces garantizada por todos esos instrumentos varios: reuniones de trabajo, folletos, lecturas, jornadas, publicaciones, encuentros, etc., que el mismo personal se procurará a sí mismo.

Lo que no debe hacerse en un plan de formación

  • Limitarse a la formación personal; porque obtendríamos un proceso de formación intimista, quizá en ocasiones psicologista, en el que el objetivo énfasis en el crecimiento de las motivaciones, actitudes y aptitudes del talante de gratuidad, elementos todos ellos valiosos, pero no pueden ser los únicos. Obtendríamos un personal que está creciendo para sí mismo, pero no se está preparado para el compromiso, para la entrega de sus potencialidades.
  • Limitarse a la formación para el trabajo grupal; porque obtendríamos otro espejismo: un grupo muy cohesionado, abierto, dispuesto a abrirse a otros, a conocerse a sí mismo en el intercambio grupal, inclusive a resolver sus propios conflictos, pero cerrado en sí mismo a la hora de actuar. Acentuaríamos el valor del grupo, la importancia del desempeño de roles y cultivaríamos una falsa actitud de sobre valoración grupal, en detrimento del crecimiento de las demás áreas donde también reside la responsabilidad en el cambio de la sociedad. Idealizar al grupo es tan peligroso para la acción como trabajar por libre.
  • Limitarse a la formación institucional; porque la formación quedaría asimilada a un proceso de conocer la organización. De esta manera, una información exclusiva sobre los fines, objetivos, estatutos, tareas concretas para realizar, estaría muy lejos de la formación del personal. La finalidad de la formación va mucho más allá del conocimiento de la organización por parte del personal. Limitar la formación a los aspectos institucionales sería caer en el peligro de convertir un medio en un fin. La Institución sería el fin y la formación el medio, cuando lo que proponemos es justo lo contrario.
  • Limitarse a una formación social; porque se corre el peligro de la paralización del personal a la hora de hacer. La realidad puede ser muy paralizante si no se sabe cómo intervenir en ella operativamente Abordar esta área, sin desarrollar las demás, sería pretender que el personal conociera (a nivel intelectual) la realidad, pero no se comprometiera con ella por no saber desde dónde y cómo hacerlo.
  • Limitarse a la formación técnica; porque si sólo se le forma para hacer, pero no desde un crecimiento personal, ni desde un hacer con otros, ni desde una asociación con una identidad y un norte, ni desde un conocimiento del entorno social, sería poner al personal en el peligro de querer resolver con su formación la acción de hoy, la inmediata, el cómo hacer, la respuesta que hay que dar, la receta que hay que obtener, cercenada del contexto general.

Los formadores

Los formadores del personal pueden ser personas externas a la organización que, por sus conocimientos en determinadas materias, pueden desarrollar en la misma algunos aspectos necesarios para la formación de dicho personal.

Esos formadores necesitan también una formación paralela acorde con las características y objetivos de la organización. No podremos abordar la formación del personal sin fomentar la formación de los formadores. Es necesario también que el personal a los que se destine la formación esté invitado a participar desde la programación. Por ello, sería conveniente un primer encuentro en el que ambos, formadores y personal, compartan inquietudes y objetivos, metas y necesidades.

Un primer encuentro en el que se recojan las expectativas de ambos y en el que se lleguen a vivir los objetivos como propios, en el que se realicen los ajustes necesarios al programa inicial y se acomoden a las necesidades de la organización y del personal.

La formación del equipo formador puede realizarse de múltiples maneras, a través de:

  • Reuniones de trabajo en las que se reparta su duración en dos bloques: la revisión de la tarea realizada y las perspectivas para el futuro inmediato.
  • Cursos complementarios, de una o dos semanas de duración en horarios que todos puedan asistir.
  • Jornadas en las que se invite a expertos en el tema de la formación, de la creación y animación de equipos.
  • Material bibliográfico seleccionado por el coordinador del equipo de formadores y su posterior análisis y discusión.
  • Reuniones de intercambio de las experiencias de los mismos formadores, en las que cada uno desarrolle uno de los temas de la formación del personal para profundizar en él y hacerle los ajustes metodológicos necesarios
  • Reuniones de intercambio de materiales de formación apropiado para el personal.

Los momentos de la formación

Desde el primer momento, no se podrá abarcar todo, será necesario seleccionar en el tiempo:

  • Hay un primer momento, metodológicamente hablando, en el que el personal a formar obtenga una visión general y básica, para su acción.
  • Un segundo en el que profundizará.
  • Un tercero en el que traduzca en la acción lo aprendido.

Sin embargo, el personal necesita traducir en la acción lo aprendido porque está actuando, y desde el principio habrá que evitar la sensación de que la teoría va por un lado y la práctica por otro. La formación será una reflexión sobre la propia acción.

La metodología

Al hablar de una formación integral, en la que tanto los conocimientos como las habilidades y las actitudes tienen importancia, la opción metodológica es también esencial. La metodología, el camino elegido para la formación, no es neutra. Si las metas están puestas en estas tres áreas, el camino para llegar a ellas será también triple:

  • El camino hacia el saber.
  • El camino hacia el saber hacer.
  • El camino hacia el ser.

Hablamos entonces de metodología activa y participativa, y no academicista y acumulativa de saber y habilidades que otros poseen. Hay que partir de que los integrantes del personal a formar saben, hacen y son, para acompañarlos gradualmente hacia el fin. Se tendrá en cuenta lo que verdaderamente pueden. Se fomentará la confianza necesaria para que compartan sus logros y también sus fracasos.

Se pondrá el acento en el cómo van realizando su contribución, se fomentará una actitud de evaluación constante y de ninguna manera se reproducirá el modelo competitivo existente en otros procesos de formación, en los que se camina para llegar, olvidándose del caminar y de los tropiezos.

El concepto de metodología activa

  • Es activa en la medida que interpela, mueve al cambio y llama al compromiso.
  • Es activa porque es un aprendizaje verdadero que modifica realmente a la persona en proceso de formación, quien traducirá en la acción su aprendizaje porque ya le pertenece.
  • Es activa porque favorece el intercambio y el aprendizaje con otras personas y el sólo hecho de que otros existan hace que el personal crezca y entre en actividad.
  • Es activa en la medida en que el valor no es parte de una exposición que otros realizan, sino que la persona que se está formando entrará en juego con ese valor para transformarse.

El proceso de la formación

Por proceso de formación queremos significar el periodo en el que un grupo de personas inicia y realiza de forma estable y continuada una etapa de formación, para aumentar la calidad de la acción. Etapa en la que se disponen a adecuar esas pautas educativas a su realidad concreta. Ese plan de formación será reflexionado de antemano conjuntamente por el equipo de formadores y el grupo de personas a formar.

El plan nacerá del diagnóstico previo que se realice con este grupo concreto y se adecuará a los principios, finalidades, opciones y objetivos que se propongan. Este plan de formación acompañará al programa de actuación en todo momento aunque en ocasiones más de cerca, en lo que se refiere a la práctica, y en otras más panorámicamente, en lo que se refiere a la teoría.

La formación acompañará permanentemente, pero no asumirá las funciones que no le sean propias. Es decir, concluida una etapa de formación, la formación acompañará una próxima etapa, pero el seguimiento de la acción del personal no le corresponde a la formación. Un proceso de formación debería concluir en un grupo comprometido, con un programa de trabajo y con alguien que los coordine y favorezca el intercambio. La tarea del seguimiento no corresponde a la formación básica, porque ésta absorbería la energía, y no la dejaría libre para nuevos grupos que  necesiten formarse.

El modelo de formación

No es posible, ni siquiera recomendable, que establezcamos un modelo único de formación, sobre todo en lo que a la práctica se refiere. Cada realidad con sus recursos y necesidades será diferente de la otra, y es necesario que el proceso de formación sea adecuado a cada una de ellas. Es necesario tender hacia un equilibrio entre lo que se necesita y lo que los formadores crean también necesario. El proceso es inductivo en la medida en que parte de las necesidades del grupo de personas a formar y vuelve a ellas.

 

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Conoce al autor

Segismundo Uriarte Domínguez

Maestro, Técnico en radiodifusión, Postgrado en Educación de personas adultas.Experto en Educación para la Salud.

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