Un nuevo marco de relaciones

Como consecuencia de la adaptación de las empresas al entorno descrito anteriormente, algunas organizaciones están cambiando su modus operandi con los proveedores, girando las relaciones hacia una dirección bastante diferente de la que caracterizaba la anterior situación. Los objetivos básicos que  van a inspirar este cambio son dos:

1. Contrarrestar la bajada generalizada de los márgenes a que conduce el incremento de la competencia.
2. Lograr la flexibilidad que requiere la gestión del ambiente turbulento en que se encuentran inmersas.

            Siguiendo el mismo esquema aplicado previamente, los principales rasgos definitorios serán:

A) El tipo de relación. Existen dos tipos de filosofías en las relaciones entre cliente y suministrador, que se denominan vínculo de contrato "adversarial" y vínculo contrato "relacional"*. El primero de ellos coincide con el modelo tradicional; el segundo se corresponde con el enfoque moderno y actual.

            Morris e Imrie (1993, pág. 54) * consideran contrato relacional, aquel caracterizado por la "existencia de profundos lazos entre comprador y vendedor .... en un marco contractual a largo plazo generador de confianza .... El contrato obligacional interactúa en diversas dimensiones con el objetivo de producir con alta calidad y bajo coste ...." Podemos concluir que cuanto mayor sea el grado de incertidumbre ambiental mayores serán los beneficios marginales potenciales de la implantación de un contrato relacional.

            B) La bidireccionalidad y riqueza de los flujos de información. El estrechamiento en las relaciones con los proveedores, puede ampliar notablemente el sistema de información de la empresa, en contraste con la pobreza de información que exhibía el sistema de relaciones tradicional con los proveedores. La mayor cantidad y calidad de la información, va a permitir una mejora de la eficiencia. Esta mejora va a posibilitar, entre otros los siguientes efectos:

• Reaccionar antes frente a cambios en el exterior.
• Mejorar la coordinación de los procesos en toda la cadena de valor del producto.
• Reducir costes al eliminar costes ocultos, duplicación de actividades y hacer más eficiente el circuito de proceso.
• Mejorar la calidad del producto.  

            A partir de estos elementos, y como hicimos anteriormente, podemos analizar el resto de características:

A) Visión de los proveedores como colaboradores. En esta nueva lógica, se produce un cambio sustancial en la mentalidad acerca del papel empresarial que juegan los suministradores.

                        Bajo esta óptica, se produce un desplazamiento de la concepción de la cadena de valor de la empresa a otra, más ampliada, en la que es el producto el eje que vértebra la cadena de valor, por lo que las posibilidades de generación de valor añadido se amplían notablemente. En muchos casos, dichas posibilidades requerirán la participación explícita de otras organizaciones, especialmente las que se encuentran en fases anteriores en dicha cadena de valor del producto.

                        Por lo tanto, el nuevo enfoque no sólo piensa en términos de la organización como un sistema completo más que como un conjunto de áreas funcionales o como un conjunto de empresas aisladas, sino que considera a la organización insertada dentro de un sistema más complejo*, que abarca todas las organizaciones implicadas en la creación de un producto o servicio.

                        Una ventaja adicional de la interacción entre las empresas y sus proveedores es la obtención de una mayor flexibilidad. La importancia de ésto, la hemos visto anteriormente: para gestionar de forma adecuada el entorno, no sólo basta con ser flexibles, sino que esa flexibilidad debe coordinarse también entre todas aquellas firmas interdependientes.

La estrategia de colaboración no persigue tanto la apropiación de valor añadido como la generación conjunta de dicho valor, lo que lleva implícito una continuidad en las políticas de gestión de los aprovisionamientos, y una coordinación de los sistemas de información. Asimismo, una estrategia de colaboración permite la inversión en los Activos Específicos necesarios para la obtención de los objetivos perseguidos, con garantía de su amortización.

Ello hace que las fronteras empresariales se desdibujen o difuminen, ya que los proveedores realizan tareas que, hasta hace poco tiempo, se consideraban propias de los clientes; e incluso, en algunos casos, mediante el intercambio de recursos -activos, recursos humanos, información...- entre las compañías.