Marketing de relación con los proveedores. La gestión inversa-Producto

  • PRODUCTO: Dentro de la política de producto, cabe resaltar la gran importancia que va a jugar la fluidez en el flujo de información que se consigue establecer entre las partes. El intenso intercambio de información con los proveedores, permite beneficios mutuos como:
*La pronta identificación de nuevas oportunidades de negocio.

*El acortamiento en los plazos de desarrollo, perfeccionamiento y lanzamiento de nuevos productos.

*Mejoras en la calidad y en el diseño de los productos. Los beneficios en este sentido pueden alcanzar cotas elevadas, como lo demuestra el ejemplo de las empresas japonesas en sectores tales como automoción, electrónica de consumo, etc.  

*Reducción generalizada de los costes, debida a la perfecta adecuación de los inputs a las necesidades específicas del comprador, a las posibles mejoras en el diseño del producto, y a la disminución de los costes de control de la calidad.

Las relaciones a largo plazo generadoras de confianza, conducen a una mayor dependencia mutua que permite la inversión, por parte del proveedor, en ciertos Activos Específicos de alto valor para el comprador*, como pueden ser, aquellos activos necesarios para la participación de los proveedores en actividades tales como, el diseño de los productos desde sus más tempranas fases, controles de calidad, adecuación a nuestras necesidades... 

 

  • DISTRIBUCIÓN: La coordinación con los proveedores y el acuerdo en aspectos tales como minoración de stocks, manipulación de mercaderías, controles administrativos, lotes de envío, forma de embalaje, gestión conjunta de los transportes, etc., pueden provocar reducciones interesantes de costes para ambas partes. Asimismo, la utilización de soportes informáticos, pueden hacer más rápido el flujo de información necesario.
El ejemplo proporcionado por Mercadona* es ilustrativo: esta empresa, está realizando un proceso de análisis de los costes de logística, y ha descubierto que algunos de ellos podrían ser reducidos con beneficios mutuos para las dos partes, como podrían ser los costes de transporte, costes de descarga.... Este modelo de análisis conjunto, puede ser una vía de gran valor para reducir dichos costes.
 
  • PRECIO: Frente a la clásica táctica de cambiar constantemente de proveedores, centrándose en la variable precio como definitoria de la relación, es el producto, en su forma ampliada, el nuevo eje en las transacciones. En realidad, ello no significa que el precio no tenga importancia, sino que se pasa de tener una visión estrecha acerca de los componentes que lo conforman, a otra más amplia. Es, en definitiva, pasar de un concepto de "precio del producto", a otro de "valor de la transacción". Dentro de esta visión amplia, tendrían cabida otros componentes de la transacción que afectan directamente al precio, como pueden ser el caso de los plazos o créditos comerciales, las condiciones de pago y, sobre todo, la utilidad del input para el comprador.
Un ejemplo significativo de lo que estamos comentando podríamos hallarlo en el caso de las empresas Wal-Mart y K-Mart, empresas significativas del sector de la distribución en USA*. Mientras que Wal-Mart, una de las empresas más rentables del mundo en el sector de la distribución, construye estrechas relaciones con sus suministradores, K-Mart -antigua líder del sector, y hoy en día desbancada por Wal-Mart-, sigue una política de búsqueda de mejores precios mediante una continua rotación de proveedores.
Un último aspecto a recalcar dentro de la política de precios, es que los contratos a largo plazo con los proveedores dan lugar a precios estables y bajos, como consecuencia de la eliminación de fricciones y de costes de transacción entre las partes, lo que provoca una importante reducción de incertidumbre.
  • COMUNICACIÓN: La comunicación mutua fomentada mediante el contacto directo y regular de los empleados de ambas firmas, permite una mejora de la percepción de las necesidades de unos y otros. Igualmente, el sentido de participación ayuda a mantener la mejora y la continua innovación, ayudando a la resolución de conflictos. Los equipos de trabajo conjunto con proveedores para la resolución de problemas que han formado empresas como General Electric o Motorola*, son un ejemplo válido. Del mismo modo, se pueden obtener externalidades positivas, ya que las firmas pueden poseer conocimientos especializados susceptibles de ser aprovechados en beneficio del resto de organizaciones que conforman el sistema.
Otro rasgo importante dentro de la comunicación, es la necesidad de generar una imagen sólida y clara, algo de lo que no se han preocupado las empresas hasta hace poco tiempo, puesto que los públicos objetivos de esta imagen eran, principalmente, los clientes. Los beneficios de esta conducta son amplios, puesto que una buena imagen construye reputación y establece vínculos de confianza con los suministradores. También puede ser utilizada como arma por la empresa, puesto que los suministradores  pueden aprovecharse de la buena imagen de la empresa-cliente para sus fines.
 Por último diremos, que nada impide que otras herramientas tradicionales como la publicidad o la promoción, puedan ser utilizadas, también, de forma diferente hacia los proveedores.

            Podríamos encontrar numerosos ejemplos que nos mostraran las grandes posibilidades de lo que hemos denominado gestión inversa. Uno de los casos que últimamente ha merecido mayor atención en los medios de información, ha sido la confrontación entre las grandes superficies de distribución, y las empresas fabricantes de productos de consumo*.


*             STALK G., EVANS P. y SHULMAN L. E. (1992) "Competing on Capabilities: The new rules of corporate Strategy". Harvard Business Review, Marzo-Abril. pp. 57-69.

*     .        En la pág. 17 de OSTROFF F. y SMITH D. (1993) "La organización horizontal". Harvard Deusto Business Review  pp. 4-17.      

*              Piénsese en que la repercusión ha sido tan amplia, que ha provocado incluso la intervención de agentes externos (con las lógicas connotaciones que la  fiscalización pueda tener) al propio mercado, con la creación de una Comisión en el Parlamento, a iniciativa de Convergencia i Unió, para estudiar la posible regulación por ley de las condiciones de pago.

 

*           CUSUMANO M. A. y TAKEISHI, A. (1991) "Supplier relations and management: A survey of Japanese, Japanese-Transplant and U.S. Auto Plants". Strategic Management Journal Vol. XII, pp. 563-588.

*       ACTUALIDAD ECONOMICA, 20 de Diciembre de 1993, 8.

 

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