Administración pasiva de la función de compras - II

Profundizando en este aspecto, en el caso en el que se produzcan variaciones en las necesidades particulares de la empresa, este tipo de filosofía de confrontación, puede perjudicar la velocidad de adaptación, ya que en el caso de requerir Activos Específicos, los proveedores no estarán dispuestos a invertir en ellos, puesto que no existen garantías sobre su amortización. La organización, por tanto, deberá renegociar su posición, buscar nuevos proveedores, o hacer interno parte del proceso para adaptar inputs genéricos a sus necesidades específicas.

           Completando el esquema anterior, el carácter de confrontación que subyace en la relación, produce un pobre flujo de información que puede perjudicar la posición conjunta, tanto del proveedor como del cliente.

           En efecto, ver a los proveedores como competidores, provoca un intento de controlar al máximo la información que se suministra por ambas partes, lo que hace que informaciones que podrían mejorar el proceso productivo y que generarían economías externas -y por tanto, beneficiosas para ambas partes-, no sean aprovechadas. Esta es, sin lugar a dudas, una de las mayores carencias del enfoque tradicional.   

B) Énfasis en una alta sustitutividad de los proveedores entre sí. Ver a los proveedores como adversarios, implica una preocupación por la reducción del riesgo que conlleva la dependencia de los mismos. Una forma de reducir este riesgo, es estimular la competencia entre los suministradores, ya que ésta aumentaría la eficiencia dentro de su sector, con las ventajas, en términos de precios a corto plazo, que ello conlleva para la empresa.

                        Todo ello hace que se intente fomentar que los inputs sean bienes lo más cercanos posible a los "commodities", lo que permite bajos costes de cambio de proveedor, reduce la dependencia de los mismos, y teóricamente, regularía mejor los precios.

            C) Elevado número de suministradores. Está relacionada con la preocupación, descrita anteriormente, por el riesgo de oportunismo en los suministros. El trabajar con muchos proveedores sería una forma de combatir dicho riesgo. De hecho, en la mayor parte de la literatura se recomienda el empleo de esta medida.  
            D) Gestión centrada en la Administración y control de los pedidos. Siguiendo este análisis, la propia visión de mercado, el elevado número de pedidos que genera trabajar con gran cantidad de suministradores, la poca consideración jerárquica, y la escasa importancia concedida a la función de compras, orienta ésta hacia una Administración Burocrática Pasiva, más preocupada por el control de los proveedores, que por una concepción integral del papel estratégico que deben jugar los Aprovisionamientos en la empresa. En esta etapa, se enfatizan aspectos relacionados con las condiciones puramente contractuales: precio, plazos de pago, medios de pago... , sin tomar en consideración las posibles implicaciones que esto produce para la otra parte.

E) Visión a corto plazo. Como en toda relación pura de mercado, la noción de precio como único transmisor de la información es omnipresente, matizado sólo en algunos casos, por condicionantes de tipo superior como, por ejemplo: calidad, plazos de entrega, etc.

Ello conlleva, como hemos señalado anteriormente, a una relación discreta y a corto plazo; aspecto éste que nos gustaría destacar, puesto que como tendremos oportunidad de analizar, este rasgo va a verse modificado sustancialmente.
    
            Como conclusión al modelo descrito anteriormente, diremos que en esta primera fase, nos encontramos con una percepción puramente táctica de la función de compras, enfocada al corto plazo, que ve a los proveedores como adversarios y es "administrada" más que "gestionada". Hablando en otros términos, podríamos caracterizar el enfoque tradicional de la función de compras y de las relaciones cliente-proveedor, como aquel en el que la estrategia dominante para ambas partes es la apropiación del valor añadido.
                        
            Este modelo se encuentra en una fase de crisis, debido básicamente, a su incapacidad para enfrentarse con éxito a los retos del entorno que caracteriza actualmente el mundo empresarial. Debido a su complejidad se hace preciso un análisis de éste que pasamos ha realizar.


            Por tanto, la relación tradicional entre proveedores y cliente se basa en una relación de compra a través del mercado, al más puro estilo contractual, caracterizada tal como predice la Economía de los Costes de Transacción, por una situación de racionalidad limitada, incertidumbre, complejidad, oportunismo y negociación en pequeños números. Esta filosofía en la que se ve a proveedores y clientes enzarzados en una continua lucha de poder por la apropiación del valor añadido del producto, hace que se considere a la función de compras con un carácter discreto, entendiendo por tal carácter aquella relación en la que cada selección de ofertas se realiza en un momento concreto del tiempo, independientemente de consideraciones futuras acerca de nuevas exigencias, requerimientos o necesidades.

Contenidos que te pueden interesar
Este sitio usa cookies para personalizar el contenido y los anuncios, ofrecer funciones de redes sociales y analizar el tráfico. Ninguna cookie será instalada a menos que se desplace exprésamente más de 400px. Leer nuestra Política de Privacidad y Política de Cookies. Las acepto | No quiero aprender cursos gratis. Sácame