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Curso gratis de Gestión de Recursos Humanos - Importancia de la planificación de carreras

Importancia de la planificación de carreras.

 

PASTERNAK (1991) presenta una encuesta realizada por una consultora de Connecticut en 1990 puso de manifiesto que el porcentaje de mujeres que veían en su empresa actual la única vía futura de carrera profesional había descendido del 44% en 1989 al 41% en 1990. Para el colectivo masculino esta tendencia bajaba del 50% al 48%. Estos datos no hacen sino poner de manifiesto la persistencia del proceso de debilitamiento del concepto de lealtad o fidelidad mutua en la relación empleador-empleado, iniciado tras la II Guerra Mundial (BYARS y RUE, 1996: 276).

La aceleración del ritmo de cambio del entorno más los cambios que inician las personas en sus vidas profesionales y personales parecen configurarse como las variables causales de esta, cada vez mayor, tasa de movilidad laboral.

Ante esta situación, la planificación de las carreras profesionales se erige como uno de los principales instrumentos de la gestión de recursos humanos para conciliar las necesidades organizativas e individuales.

En efecto, la planificación de las carreras profesionales trae consigo consecuencias funcionales tanto para las personas como para las organizaciones que las emplean:

  • Desde el punto de vista individual puede afirmarse que la ejecución de este proceso, siempre que se parta de una posición realista, incita a la búsqueda de oportunidades congruentes con las características de preparación de la persona implicada. También resulta más probable el logro de la satisfacción a medida que se avanza en la trayectoria definida. Para ello es conveniente colocar metas, definidas con suma precisión, a lo largo del camino diseñado. La consecución de estas metas concretas aumentará la satisfacción y motivación personal.
Otra de las ventajas de este proceso nominativo nos la presenta CHERRINGTON (1995: 372). Según este autor, la planificación de la carrera profesional fomenta que las personas orienten sus expectativas a su profesión, no al puesto de trabajo actual. Este cambio de orientación abre un abanico más amplio de posibilidades a aquellos empleados que sepan calibrar y conjugar sus características personales con las del mercado de trabajo. Se habla entonces de "empleabilidad", para resaltar la importancia que tiene para un empleado mantener el atractivo profesional dentro del mercado laboral.
  • Desde la óptica organizativa puede decirse que la ejecución de este proceso permite reducir la rotación, mejorar la moral, aumentar la productividad e incrementar la eficiencia. Todo ello es consecuencia de la repercusión psicológica que provoca en el individuo el interés mostrado por la firma en el desarrollo de sus carreras profesionales (LEIBOWITZ, FELDMAN y MOSLEY, 1990).

BYARS Y RUE (1996: 276,7), apoyándose en WINTERSCHEID (1980), estiman que los objetivos principales de planificación de carrera desde la óptica organizativa son básicamente tres:

  1. Satisfacer las necesidades cualitativas, presentes y futuras, que en materia de recursos humanos presenta la organización.
  2. Establecer una eficaz comunicación interna acerca de las trayectorias profesionales potenciales existentes.
  3. Maximizar la eficiencia de los programas actuales de recursos humanos, integrando en los planes de la organización actividades orientadas a la gestión de carreras.

No obstante, la importancia de este proceso emerge desde la vertiente estratégica de la organización. Efectivamente, en entornos globalizados de creciente competitividad, cada vez más las empresas tratarán de competir mediante los conocimientos, habilidades y capacidades de innovación de su fuerza de trabajo; e irán abandonando la óptica del coste laboral o capacidad de producción como armas competitivas. En consecuencia, las organizaciones prácticamente se ven obligadas a planificar, diseñar e implantar planes de carreras profesionales para así poder competir y sobrevivir en este ambiente competitivo global.

 

La responsabilidad del proceso.

Tanto BYARS y RUE (1996: 277-281) como NOE y otros (1994: 510- 514) entienden que la planificación de las carreras profesionales es un proceso que presenta una triple corresponsabilidad. En efecto, una eficaz planificación de carreras requiere la colaboración de la organización, del superior jerárquico del empleado en cuestión y, por supuesto, del propio empleado. El gráfico 39 nos ilustra sobre esta cuestión.

 

RESPONSABILIDAD DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE CARRERAS

recursos humanos


Gráfico 39. Fuente: Elaboración propia

 

  • Responsabilidad del empleado.

En efecto, la tendencia actual en este sentido es la de hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a los propios individuos, asumiendo la organización un rol de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas entienden que los empleados han de implicarse activamente en este proceso y erigirse en protagonistas principales de la planificación de sus propios planes de desarrollo personal y profesional. La British Petroleum Exploration (BPX) constituye un claro ejemplo de esta filosofía (GOMEZ MEJIA, BALKIN y CARDY, 1995: 328-9).

Este trabajo de planificación requiere un esfuerzo considerable; no es algo que se pueda hacer automáticamente. No obstante, los individuos irremediablemente han de aceptar que las "cláusulas" del contrato psicológico han variado en los últimos tiempos, la expectativa de trabajar toda la vida para la misma compañía ya no resulta realista. En consecuencia, planificar la carrera profesional es una actividad necesaria e intransferible de las personas que pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales que, naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a una determinada organización.

 

  • Responsabilidad de los directivos.

Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que no consideran como tarea propia la orientación de las carreras profesionales de sus subordinados. Las variables que determinan esta inhibición son variadas. Según MOSES y CHAKINS (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 512) se pueden apuntar las siguientes:

-Los directivos no se sienten cualificados para asesorar en materia de carrera profesional.

 

-Limitaciones de tiempo.

 

-Carecen de habilidades para las relaciones personales, necesarias para una comprensión global de esta cuestión.

Es por ello que un gran número de organizaciones han implementado programas de formación destinados a facilitar a los directivos la preparación necesaria para asumir y llevar a cabo esta función, para lo cual el directivo habrá de tomar ciertos roles como comunicador, orientador, evaluador, entrenador, asesor, intermediario, etc.

 

  • Responsabilidad de la organización.

Desde un punto de vista ético, las organizaciones se sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados posibilidades de evolución personal y profesional" (BESSEYRE DES HORTS, 1990: 158).

Son los especialistas de recursos humanos quienes deben asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en estrecha colaboración con el empleado y con sus superiores jerárquicos. Las principales obligaciones que habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación de información exacta a los interesados y a las posibilidades de conexión entre distintas trayectorias de carrera.

La organización también deberá suministrar a los empleados los recursos necesarios para posibilitar la planificación de las carreras profesionales por parte de éstos.

Entre estos recursos se hallan: seminarios orientados a la carrera profesional, guías impresas sobre carreras profesionales y políticas de la compañía, centros de información o bases de datos para informar a los empleados, asesoramiento profesional, etc.

Por consiguiente, nos enfrentamos a un proceso que puede asemejarse a un espacio de tres dimensiones (organización, superior jerárquico y empleado) donde la implicación y, sobre todo, la coordinación es fundamental; porque para lograr la eficacia en este proceso es preciso que se realice un esfuerzo conjunto: "el individuo hace la planificación, el directivo inmediato proporciona orientación y aliento y la organización aporta los recursos y la estructura" (BYARS y RUE, 1996: 281).

 

El desarrollo de la planificación de carreras.

Aunque lógicamente las empresas difieren en el nivel de sofisticación logrado y el énfasis otorgado a cada una de las fases que componen un proceso de planificación de carreras profesionales, todas contemplan estas cuatro fases que seguidamente presentamos en el gráfico 40.

 

recursos humanos


Gráfico 40. Fuente: Elaboración propia


Autoevaluación.

Se trata de iniciar la planificación de la carrera profesional con un conocimiento exhaustivo de las fortalezas y debilidades, en materia de preparación, que presenta el empleado. PUCHOL (1994: 47) nos facilita esta labor suministrándonos cuatro preguntas básicas:

 

- ¿Cómo soy yo?
-Diagnóstico de personalidad
- ¿Qué puedo hacer?
- Diagnóstico de capacidades
- ¿Qué necesito hacer?
- Diagnóstico de necesidades
- ¿Qué deseo hacer?
- Diagnóstico de deseos

 

El análisis honesto de estas preguntas y las consiguientes respuestas obtenidas permitirán al individuo concentrarse en el logro de la situación deseada y detectar posibles lagunas de preparación profesional.

En esta primera fase del proceso, la organización puede jugar un rol de motivación y suministradora de recursos para lograr una mayor implicación de los empleados.

Entre los recursos a ofrecer en este temprano momento están las guías impresas o folletos que tratan de informar al empleado sobre esta cuestión (Career Workbooks) y la organización de seminarios destinados a facilitar el proceso de autoevaluación (Career-planning workshops).

 

Evaluación de la organización.

Obviamente, la organización deberá implantar sistemas de evaluación para posteriormente poder proceder a la gestión de las carreras profesionales.

Afortunadamente, la mayoría de las herramientas usadas en el proceso de selección de personal son válidas también para efectos de carrera profesional. Nos estamos refiriendo a los centros de evaluación (Assessments Centers) y aplicación de tests psicológicos.

Además, la organización puede hacer uso de los datos aportados por los programas de evaluación del desempeño, previsiones de promoción (actividad de desarrollo de carreras basada en los juicios emitidos por los directivos, que tratan de evaluar el progreso experimentado por sus subordinados) y planificación de la sucesión (actividad de desarrollo de carreras centrada en la preparación de empleados para la ocupación de puestos directivos).

 

Fase de dirección.

Esta fase abarca la determinación del tipo de carrera que los empleados desean y las etapas que han de cumplir para alcanzar sus objetivos de carrera. La eficacia de esta fase requiere de una exacta comprensión de la posición actual del empleado y, naturalmente, de haber cumplido eficazmente las etapas anteriores de evaluación.

Se trata de elegir entre las distintas trayectorias o hileras profesionales que la organización ha diseñado aquélla que mejor se adapta a los deseos y preparación del empleado en cuestión.

La organización en esta tercera fase de la planificación de las carreras profesionales de sus empleados puede aportar dos recursos para su eficaz cumplimiento: sesiones individualizadas de asesoría y servicios variados de información.

 

Fase de desarrollo.

Esta fase está referida a la toma de decisiones para crear y/o incrementar las habilidades de los empleados, para de esta forma tener posibilidades realistas de aprovechar las futuras oportunidades profesionales que la trayectoria profesional elegida les ofrece.

Los más comunes programas de desarrollo ofertados por las organizaciones son: el sistema de tutoría, supervisión del directivo inmediato, rotación de puestos de trabajo y programas de apoyo a la formación.

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