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Métodos cualitativos y cuantitativos de previsión

Métodos cualitativos de previsión.

Los métodos cualitativos de previsión están basados fundamentalmente en:

  • La pericia, experiencia o intuición de la persona con poder de decisión.
  • En la información obtenida y tratada al respecto.

En mayor o menor medida, esta categoría de estimaciones padecen de cierto grado de subjetividad, principal limitación que se les puede imputar. No obstante, también presentan ventajas sobre las técnicas cuantitativas: son más flexibles, pues no están atadas a las relaciones observadas en el pasado, lo cual permite incluir en ellas cualquier cuestión previsible de acontecer en el futuro (GÓMEZ MEJÍA y otros, 1995: 68).

 

Estimaciones unipersonales.

Como su propio nombre indica, son aquéllas realizadas por una sola persona.

 

  • Juicio del superior jerárquico quien, tras una posible consulta con su equipo de colaboradores, valora el número y clase de personas que necesitará en el futuro. Esta técnica de previsión es propia de pequeñas y medianas empresas (RUL-LAN, 1992: 97). Conforme aumenta la dimensión existen más posibilidades de asistir a la descentralización de este proceso, implicando en éste al cuadro directivo (BERNARDIN y RUSSEL, 1993: 171).

Este juicio suele estar presente siempre en el proceso de planificación de efectivos, ya sea de forma exclusiva o como complemento que suaviza los resultados de otras técnicas de previsión (DESSLER, 1994: 111).

La principal crítica que se les plantea está centrada en el alto grado de subjetividad que posee. No obstante, la persona con poder de decisión suele realizar verdaderos esfuerzos por tratar de conciliar las expectativas de los empleados con la demanda de personal.

 

Estimaciones pluripersonales.

Es probable que para suavizar la subjetividad aludida anteriormente, las organizaciones, en muchos casos, hayan preferido implantar técnicas de previsión basadas en decisiones de tipo colectivo en detrimento de la decisión individual.

Veamos las principales técnicas:

 

  • La técnica delphi o, como también se la conoce, consensus delphi. Consiste primeramente en reunir un grupo de expertos sobre un tema concreto; en este caso, sobre las necesidades y disponibilidades futuras de personal, y solicitar su colaboración al respecto. Posteriormente se envían los cuestionarios a efecto de que sean rellenados con sus estimaciones personales. Más tarde, la información recibida es tratada y resumida con el propósito de notificársela a los encuestados por si alguno de ellos decidiera cambiar de opinión, a la luz de los resúmenes recibidos. Este proceso es iterado hasta lograr cierto grado de consenso.

Entre sus ventajas podemos citar la pericia que se le supone a los encuestados y la supeditación a las expectativas de la firma. La subjetividad que lleva implícita y la posibilidad de infravalorar o ignorar los datos objetivos en la formulación del juicio constituyen sus principales inconvenientes.

Esta técnica requiere un elevado grado de coordinación por parte de sus administradores y de cooperación por parte de los expertos encuestados. Se adapta mejor a organizaciones cuyos niveles de empleo están seriamente afectados por la dinámica del cambio tecnológico (SHERMAN y otros, 1996: 162).

 

  • La técnica del grupo nominativo (nominal group technique). Consiste en reunir físicamente a un pequeño grupo de expertos para que, de acuerdo con procedimientos predeterminados que separan radicalmente la fase de generación de ideas de su evaluación, formulen una única estimación sobre la oferta y demanda futura de personal. La justificación de este procedimiento reside en evitar tomar prematuramente la primera idea brillante que surja, evitando así la generación de otras.

Una vez que el coordinador o líder del grupo presenta el tema, comienza la fase de creatividad: todos los miembros plasman sobre papel sus propias ideas. Luego se inicia una fase de exposición y discusión de todas las ideas, en la que interviene la globalidad del grupo. Seguidamente acontece la etapa de evaluación: cada integrante ordena jerárquicamente las ideas expuestas. Finalmente, el grupo acepta la idea que haya obtenido una mejor clasificación (NOE y otros, 1994: 324).

Las ventajas e inconvenientes de esta técnica coinciden con los anteriores, con dos matizaciones (GÓMEZ-MEJÍA y otros, 1995: 77): el intercambio de ideas puede ser el gran beneficiado de este tipo de encuentros (ventaja) y la presión del grupo puede perjudicar la objetividad de la evaluación (inconveniente).

 

Métodos cuantitativos de previsión.

Para que la lectura de los métodos cuantitativos de previsión sea más digerible, vamos a distinguir entre métodos para la estimación de la demanda y métodos para la estimación de los recursos.

 

Estimación de los recursos disponibles.

 

  • La matriz de transición. Esta técnica consiste en elaborar una matriz cuadrada en la cual las filas se corresponden con las columnas (están dispuestas en el mismo orden).

 

cuadro leccion 28

Cada elemento aij representa la probabilidad de que un empleado, que en el momento "n" pertenece a la categoría "i", pase en el momento "n + 1" a pertenecer a la categoría "j". En consecuencia, los valores que admiten estos elementos están comprendidos entre cero (probabilidad nula) y uno (probabilidad absoluta).

Esta matriz de transición, como señalan NOE, HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 328,329) admite dos lecturas: primero una lectura por filas, la cual responde a la pregunta ¿cuál es el destino profesional del colectivo "i"?, pregunta que se responde a partir de la distribución de los coeficientes de la fila "i" entre sus diversas columnas que toman valores distintos de cero; y segundo, una lectura por columnas: ¿cuál es la procedencia de los elementos del colectivo "j"?, pregunta que se responde a partir de la distribución de la columna "j" entre las diversas filas que toman valores distintos de cero.

 

  • Las cadenas de Markov. Esta técnica permite, a partir del conocimiento de la situación de la oferta en un momento determinado "n" (Vector Estado año "n") y de las probabilidades de trasvase entre las distintas categorías profesionales (incluyendo los trasvases con el exterior) existentes de un período a otro "n" a "n + 1" (matriz de transición), conocer la situación de la oferta en el período "n + 1" (Vector Estado año "n + 1").

Para ello no hay más que realizar el producto del vector estado del año "n" por la matriz de transición. Téngase en cuenta que para proceder al producto de matrices, el rango de éstas ha de seguir la siguiente pauta: (m x n) x (n x n) = (m x n), es decir, para proceder al producto de matrices es necesario que el número de columnas de la primera matriz coincida con el número de filas de la segunda matriz, y el rango de la matriz resultante vendrá determinado por el número de filas de la primera matriz y el número de columnas de la segunda matriz.

 

Estimación de la demanda de personal.

 

  • Técnica de análisis de tendencias. Esta, probablemente una de las más sencillas técnicas de previsión, consiste en tomar una serie histórica referida al nivel de empleo en los últimos años (cinco podría ser aceptable) y, en caso de aceptar la tendencia observada como válida, proceder a su extrapolación, obteniendo así una estimación de las necesidades de personal para los próximos años.

Esta técnica puede aplicarse bien a la globalidad de la plantilla, bien a las distintas categorías profesionales existentes en el seno de ésta; medida esta última que proporciona más información para las decisiones orientadas a la búsqueda del equilibrio entre necesidades y recursos.

En el gráfico 32 presentamos la técnica de las medias móviles como un caso particular y sencillo de extrapolación de tendencias.

recursos humanos

Gráfico 32. Fuente: Elaboración propia

 

En este caso, hemos tomado únicamente las últimas doce observaciones de la serie para proyectar la necesidad de personal a corto plazo. Se entiende que las últimas observaciones poseen mayor capacidad de predicción que las primeras.

La principal crítica que se le plantea a esta modalidad de estimación está centrada en no detallar la causa del nivel de empleo necesario; aferrándose a los niveles de empleo pasados como única variable explicativa. No obstante, puede ser de utilidad como primera estimación o para un horizonte temporal pequeño.

 

  • Técnica basada en el ratio de proporcionalidad. Para aplicar esta técnica basta con poseer una estimación de la demanda futura del producto que ofrece la organización y un indicador que relacione el nivel de empleo con el nivel de actividad.

Esta técnica se adapta mejor a aquellas unidades cuyo output o resultado es fácilmente mensurable, como producción o ventas. Conocida la demanda y el resultado por individuo resulta fácil determinar el nivel de empleo necesario.

Aunque también se aferra al pasado, es preciso reconocer que se preocupa por determinar las posibles variables causales del nivel de empleo.

 

  • Técnica de regresión. Esta técnica se basa en las relaciones que mantiene la serie histórica del nivel de empleo, por una parte, y otras variables supuestamente correlacionadas tales como producción, ventas, tipo y cantidad de servicios ofrecidos, etc., por otra.

La elección de una u otra serie dependerá del tipo de actividad: así las ventas podrían ser elegidas en el sector de los seguros o en el sector comercial, el volumen de producción en el sector del automóvil o, más genéricamente, en el sector secundario y el número de vuelos en la aviación comercial.

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