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Otros procedimientos de recogida de información. El análisis de la información

3.e) Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, también son llevados a la práctica. Tal es el caso de la utilización del diario, registro diario o, como también se le conoce, parte de trabajo, y de las películas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41). Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imágenes) la actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.

También puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio analista como método de captar la información pertinente. En algunos casos esta es la única manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).

Finalmente, a modo de recapitulación, presentamos un cuadro comparativo en el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los métodos analizados. Veámoslo en el gráfico 23:

 

cuadro

Gráfico 23. Fuente: Elaboración propia

 

El análisis de la información

La premisa básica que subyace en el análisis de puestos de trabajo consiste en las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puesto con precisión, si la información disponible sobre éste está disponible y es de calidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto.

 

1.- La validez de la información.

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la información, descansa en la recogida: la organización ha de estar preparada para el análisis. El analista debe asegurarse unos niveles mínimos de comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis de puestos de trabajo. Para conseguirlo puede:

a) Implicar a la alta dirección de la empresa de forma que ésta respalde el proyecto;
 
b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;
 
c) obtener la aprobación de los superiores jerárquicos de quienes dependen los puestos a analizar;
 
d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida de información los objetivos y naturaleza del proyecto.
 

El segundo aspecto relevante está relacionado con la necesidad de conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario garantizar que la información obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una de las principales causas de sesgo en la información proviene de los procedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede ser debido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y la situación.

El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en función de que éste se realice de día, de noche, en invierno o en verano, etc; las características y experiencias de los empleados pueden influir en la información que se transmite; y por último, un mismo puesto sometido a situaciones distintas puede variar en su información (por ejemplo en dos áreas geográficas).

En definitiva todos estos aspectos deberán ser tenidos en consideración a la hora de la recogida de información.

En tercer y último lugar debe procurarse una correcta aplicación del método seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta responsabilidad.

Para el análisis de los datos se pueden utilizar las técnicas estadísticas que mejor se ajusten a la información obtenida. Es importante comparar los datos obtenidos a través de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles contradicciones entre ellos.

 

2.- Métodos de análisis.

Los métodos de análisis más simples son las descripciones narrativas de los puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformados en descripciones escritas de las actividades de un puesto.

Otro método de análisis es el denominado procedimiento ingenieril o mecánico, centrado sobre todo en el análisis de los movimientos necesarios para la ejecución del puesto.

Los procedimientos estructurados de análisis usan estructuras definidas, como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales se obtiene información.

Los Procedimientos de análisis de puestos de dirección son específicamente diseñados para analizar puestos directivos, los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento.

 

2.1.- Descripciones narrativas. Son las más simples y se basan en la recogida de información mediante entrevistas a los empleados o superiores, y mediante la observación. El contenido de este procedimiento suele ser: nombre del puesto; número de identificación; nombre del departamento al que pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relación de las principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos y capacidades necesarias para su desempeño; lista de maquinas, herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicación de la relación del puesto con otros de la organización.

El analista deberá hacer una descripción concreta y con un lenguaje simple. Evitará los términos técnicos (a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se hará un uso mínimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:

  • usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...)
  • hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la acción descrita; usar palabras que proporcionen información; usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se realiza y ejecuta el puesto.

El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporciona información muy general y poco aplicable para aspectos como valoración del rendimiento o elaboración de programas de formación y adiestramiento.

 

2.2.- Procedimientos mecánicos.

Examinan los movimientos del cuerpo y/o las fases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtiene datos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora un esquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizan durante la tarea. Para la elaboración del esquema utiliza símbolos que representan acciones específicas y la secuencia en las que se producen. Mediante la combinación de los símbolos y frases breves se obtiene la descripción del puesto.

Para la descripción de los movimientos el analista suele también hacer uso de una lista en la que se incluyen términos como busca, selecciona, aprieta, coge, inspecciona, une, separa, etc.

La aproximación mecánica o ingenieril proporciona una información detallada de los puestos, centrándose sobre las actividades y los movimientos básicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo no proporcionan información sobre el contexto en el que se realizan las actividades y facilita poca información directa sobre las capacidades que son necesarias.

 

2.3.- Procedimientos estructurados.

Son varios los procedimientos que se pueden admitir dentro de este apartado.

Seguidamente se expondrán los más representativos, proporcionando cada uno diferentes perspectivas y puntos de vista de los puestos.

  • Técnica de los incidentes críticos (CIT). Este procedimiento fue desarrollado por J.C. Flanagan (ARMSTRONG, 1996: 222,223) y se compone de las siguientes fases:
  1. Un grupo de expertos, tras una breve explicación de la naturaleza de la técnica y del propósito perseguido, proporciona ejemplos escritos de comportamientos eficientes e ineficientes en el puesto. Estos ejemplos describen un determinado incidente en el que habrá de detallarse: cuáles eran las circunstancias, qué hizo el empleado y cuáles fueron las consecuencias del comportamiento de éste.
  2. El grupo de expertos acuerda con los titulares de los puestos un listado de áreas clave de responsabilidad para el puesto de trabajo que va a ser analizado. Para ahorrar tiempo el analista puede acudir al encuentro con una jerarquía ya elaborada; pero es preciso consensuarla con los titulares de los puestos que están siendo analizados. Posteriormente los entrevistados exponen ejemplos de incidentes críticos para cada área de responsabilidad. Supongamos que una de estas áreas consiste en tratar con proveedores. Entonces, los expertos solicitarán a los entrevistados que recuerden un caso o ejemplo, relatando para ello cuáles eran las circunstancias presentes en aquel encuentro, lo que hizo y cuáles fueron los resultados obtenidos.
  3. Este proceso es repetido para cada área de responsabilidad. Posteriormente se recolecta toda la información obtenida de estos ejemplos agrupándola en estas tres categorías ya mencionadas: circunstancias, acciones realizadas y resultados obtenidos.

El análisis de todos los ejemplos pretende, cosa no siempre fácil, lograr una clasificación de los comportamientos observados en diversos grupos atendiendo a los resultados obtenidos por los mismos.

Para ello se elabora una escala del 1 (comportamientos nada efectivos) al 5 (comportamientos extremadamente efectivos).

Posteriormente se discuten las clasificaciones de los diversos comportamientos observados y evaluados, con la finalidad de conseguir definiciones iniciales de desempeño eficaz e ineficaz para cada una de las áreas clave de responsabilidad.

Tras  depurar estas  definiciones  iniciales, se elabora el informe final en el que los distintos grupos de  comportamientos,  especificando  para cada  uno  de ellos las competencias requeridas, son ordenados con base en su importancia para la correcta ejecución de las áreas clave de responsabilidad.

La información que se obtiene mediante este procedimiento puede ser particularmente útil para el desarrollo de sistemas de valoración del rendimiento y de adiestramiento. Su principal inconveniente estriba en que no suministra información del puesto como un todo.

  • Análisis funcional de los puestos (FJA). Está basado en el procedimiento usado por el Departamento de Trabajo (DOL) de Estados Unidos, según el cual los puestos de trabajo son cardinalmente ordenados, clasificados y comparados basándose en lo que el titular o empleado hace con relación a la información, las personas y las cosas.

En el Análisis funcional de los puestos se ofrece información adicional, como tendremos ocasión de comprobar más adelante, relacionada con las tareas que contempla el puesto, los objetivos y los requerimientos detectados en materia de formación.

Para ello, el analista examina el material escrito sobre el puesto, observa al trabajador y mantiene entrevistas tanto con los empleados que los ocupan como con sus supervisores. Posteriormente otras personas conocedoras de los puestos revisan la información para asegurar su validez y fiabilidad. Los pasos que comprende este procedimiento son:

  1. El analista y la alta dirección deciden las metas, objetivos y propósitos del proyecto de análisis. Posteriormente identifica y describe las tareas que son realizadas. Para ello hace uso de formatos estandarizados.
  2. Para el análisis de cada tarea utiliza escalas relativas a las funciones del puesto, formación del trabajador, capacidad de razonamiento, matemática y de lenguaje. En definitiva, se describen diferentes niveles de complejidad para cada tarea agrupando éstas en tres categorías: datos, personas y cosas.
  3. El analista elabora estándares de rendimiento con objeto de describir cómo valorar los resultados del trabajador. Finalmente identifica el adiestramiento necesario para la correcta ejecución del puesto.

 

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