Técnicas de Pronósticos (XVII)
Curvas de crecimiento
El método de pronóstico de curva de crecimiento (relacionadas con las curvas de Gompertz) se concentra en los cambios a largo plazo de una variable de interés y proyecta esta variable al futuro sin tomar en cuenta la tecnología que pudiera dar por resultado los cambios predecidos. Por ejemplo, el costo por transacción de computadora se pudiera proyectar a la próxima década con base en el pasado histórico de esta variable. En este proceso no se considera la tecnología necesaria para producir los cambios proyectados.
En forma similar se podría proyectar el costo por milla del viaje en automóvil, así como el uso del automóvil por la población europea o asiática. De nueva cuenta, no se considera la tecnología comprendida en la producción de automóviles ni el combustible necesarios para los cambios predecidos.
Como por lo regular las proyecciones de curvas de crecimiento comprenden pronósticos de largo plazo, generalmente se usan varias relaciones curvas entre el tiempo y la variable de interés. La curva exponencial es a menudo la base de las proyecciones de curvas de crecimiento, ya que esta curva comprende mejoras siempre decrecientes a través del tiempo.
Aunque pudieran esperarse imprecisiones al utilizar las curvas de crecimiento para predecir el futuro, este método puede ser de gran beneficio ya que concentra su atención en los aspectos de largo plazo de los negocios de una compañía. Es típico que la alta dirección use las curvas de crecimiento a menudo en retiros ejecutivos o en sesiones a puerta cerrada.
El método Delphi.
Cuando en una reunión de expertos se les pregunta sobre el futuro, la dinámica del grupo puede a veces distorsionar el proceso y dar por resultado un consenso que pudiera no haber sido pensado cuidadosamente por todos los participantes. El método Delphi, utilizado primero en un proyecto en la década de 1950 de la RAND Corporation, financiado por la Air Force, pretende eliminar de las deliberaciones de los pronosticadores el aspecto de la dinámica de grupo. En la primera ronda del método, los expertos responden por escrito las preguntas propuestas por el equipo de investigación.
Después, este equipo resume los comentarios de los participantes y los socializan al grupo. Entonces, los participantes pueden ver y leer las reacciones de los demás y, ya sea, defender sus puntos de vista originales, o modificarlos con base en las opiniones de los demás.
Este proceso continúa durante dos o tres rondas más hasta que los investigadores están satisfechos con los diversos puntos de vista desarrollados y cuidadosamente considerados, y en particular, llegar a un consenso grupal. Entonces, se puede invitar a los participantes a reunirse para compartir y debatir sus puntos de vista. Al concluir este proceso, el grupo de investigación podría tener un muy buen punto de vista sobre el futuro y comenzar a planear la posición de su organización de acuerdo con éste.
Variantes del método Delphi incluyen la eliminación de la conferencia del grupo al final del proceso escrito. Es probable que fuera en extremo difícil reunir a diversos expertos connotados, de modo que se puede concluir el proceso después de dos o tres rondas por escrito.
Otra variante es el método Delphi en "tiempo-real", en la que los expertos se encuentran en la misma ubicación, pero separados durante la fase escrita. Cada experto recibe, en pocos minutos, una retroalimentación de los puntos de vista de los otros; de esta manera, se pueden efectuar varias rondas escritas antes de reunir a los expertos para la fase de discusión.
Una variante más comprende el uso de computadoras en tiempo-real. La fase escrita se puede llevar a cabo en un breve periodo aunque los participantes estén en ubicaciones diferentes. Para concluir el proceso se puede emplear una conferencia de seguimiento utilizando las computadoras o el teléfono.
La ventaja del método Delphi consiste en que se puede pedir a connotados expertos que consideren cuidadosamente el tema de interés y replicar concienzudamente a los puntos de vista de los demás sin la interferencia de la dinámica de grupo. El resultado, si el proceso se maneja con cuidado, pudiera ser un buen consenso del futuro junto con las alternativas de diversos escenarios.
Formulación de escenarios.
La formulación de escenarios comprende la definición de las particularidades de un futuro incierto mediante la escritura de un "guión" del medio ambiente de una organización para varios años a futuro. La nueva tecnología, los cambios en la población y la variación en la demanda o comportamiento de compra se encuentran entre los factores que se consideran y entrelazan en esta especulación para estimular la imaginación de la alta dirección.
Por lo regular se escribe el escenario más probable junto con uno o más escenarios menos probables, pero posibles. Al considerar la posición de la compañía para cada uno de estos ambientes futuros, la alta dirección está en una mejor posición para reaccionar a los cambios reales del medio empresarial según se vayan presentando y para reconocer las implicaciones de largo plazo de agudos cambios que de otra forma pasarían desapercibidos. De esta manera, la organización está en mejor posición de mantener su rentabilidad a largo plazo en vez de concentrarse en las utilidades de corto plazo e ignorar el medio tecnológico cambiante en el que opera.
El proceso de formulación de escenarios es a menudo seguido por una fase de discusión, a veces por un grupo distinto al que desarrolló el escenario. Se puede emplear la discusión entre los grupos para defender y modificar los puntos de vista de modo que se desarrollen un sólido consenso y escenarios alternativos. Por ejemplo, el equipo de planeación de una compañía podría desarrollar los escenarios y discutirlos con el equipo de la alta dirección. Incluso si no se demuestra después que ninguno de los escenarios es verdadero, este proceso alienta la previsión de largo plazo del equipo de alta dirección y lo prepara mejor para reconocer y reaccionar a los cambios importantes del medio.
