Fomentar la denuncia de comportamientos incorrectos.
La puesta en práctica o aplicación real de los Códigos Éticos exige establecer los mecanismos de comunicación de las conductas incorrectas, y determinar quién y cómo se procede a investigar la situación irregular.
Es preciso, por tanto, establecer algún tipo de mecanismo y órgano que se encargue de captar esta información y establecer la realidad de las posibles conductas reprobables. Los ejecutivos deben estar alerta para comprobar la veracidad de la información, y evitar causar un daño innecesario a la reputación de personas, grupos o entidades.
La utilización por parte de los empleados de estos cauces para notificar las conductas incorrectas que observan en su entorno, requiere el compromiso por parte de la empresa de defender y proteger al que avisa. El Código Ético debe fomentar el denunciar las conductas incorrectas, y esto sólo es posible si se presta todo el apoyo a los que denuncian la situación no ética.
En definitiva, es imprescindible generar una cultura que evite considerar “chivato”* al que denuncia comportamientos irregulares por parte de personal o directivos de la empresa, y establecer los mecanismos que les proporcione cobertura frente a los que actúan de forma no ética que intentarán silenciarlo.
Es bueno saber, que si el empleado sospecha que su empresa no se comporta éticamente con el medio ambiente, con los accionistas, o con los clientes, puede acudir a una oficina interna e independiente, donde puede explicar sus temores sin riesgo de represalias por parte de sus superiores*. El establecimiento de comités de ética con poder real de decisión y respaldo por parte de la empresa, así como los procedimientos de investigación de las conductas no éticas denunciadas y de defensa de los denunciantes, se muestra, tal como recoge la literatura*, fundamental para la aplicación práctica y efectiva de los Códigos Éticos.
4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CÓDIGOS ÉTICOS
Con el objeto de conseguir que sean instrumentos útiles y vivos y que puedan ser aplicados de forma real en la práctica, los Códigos deben poseer ciertas características como son: que sean claros, completos y posibles de hacer cumplir.
4.3.1. Específicos
Los Códigos deben ser específicos* para ofrecer una guía eficaz al personal de ventas y a los ejecutivos de marketing, evitando la ambigüedad y concretando los comportamientos que deben ser evitados. La aplicación del Código debe ser sencilla y barata.*
4.3.2. Claridad
El concepto de claridad hace referencia a la ausencia de ambigüedad o duda. Para alcanzar este propósito, el documento debe ser redactado de manera que sea fácil de entender, específico, conciso y de forma honesta, De George R. T. (1986)*.
Los mensajes deben quedar claros para el lector, y las conductas contrarias al Código serán obvias violaciones de éste. Los principios que rigen la información comercial y la investigación comercial, en cuanto a la claridad de los informes, falta de ambigüedad y especificidad, son en este punto de aplicación.
4.3.3. Completo
La característica de completo hace referencia a que cubra las diferentes conductas. Este concepto puede parecer poco realista, pero es necesario que las conductas se encuentren reflejadas si no en la letra sí en el espíritu del Código. Debe ser lo suficientemente amplio como para cubrir las diferentes circunstancias éticas y servir como referencia.
4.3.4. Cumplido
El Código, así mismo, debe ser cumplido*, y por tanto, debe prever los castigos y los mecanismos* para obligar a su cumplimiento. Si se desea que sea de aplicación y tenga un contenido práctico, se debe hacer cumplir y establecer de antemano las posibles violaciones y las consecuencias de tales acciones.
Si el Código Deontológico establece los comportamientos deseables de las empresas del sector, es preciso que se cumpla por todos, para que no se aproveche por algunos para adquirir ventaja competitiva con un comportamiento menos estricto o exigente.
Tal como manifiesta Maitland* (1985, pág. 136): “Nos enfrentamos a la paradoja de que el cumplimiento de la mayoría de las empresas, puede depender de la imposición coactiva del Código de Comportamiento a una minoría que intenta obtener ventaja de la situación.” El Código de Conductas de marketing debe ser cumplido de forma que las sanciones estarán previstas en función de las violaciones producidas.*
Si no se establecen las consecuencias punitivas, los que actúan de forma incorrecta dentro de la organización posiblemente lo continuarán haciendo y será de difícil aplicación práctica el Código. Por otra parte, los empleados deben conocer las consecuencias de sus acciones y tener incentivos para actuar en la dirección correcta. El establecimiento de acciones de represión de los actos contrarios a la ética debe tender a desanimar estos comportamientos y a clarificar los comportamientos incorrectos y sus consecuencias, para forzar al cumplimiento real de los principios establecidos en el Código.
* Se encuentra recogido en la pág. 269 de LACZNIAK G. R. y MURPHY P. E. (1991) “Fostering Ethical Marketing Decisions” Journal of Business Ethics, Vol 10, págs 259-271
* DeGEORGE R. T. (1986) Business Ethics. MacMillan Publishing Company, New York, NY.
En el mismo sentido, CASH MATHEWS M. (1990) “Codes of Ethics: Organizational Behavior and Misbehavior” pp 99-122, en FREDERICK W. C. y PRESTON (Ed.) Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies JAI PRESS INC. Greenwich. Connecticut.
* STARR W. C. (1983) “ Codes of Ethics - Towards a Rule- Utilitarian Justification” Journal of Business Ethics 2, 99-106. En este mismo sentido se manifiestan una generalidad de autores, en relación a los altos directivos y el establecimiento de políticas que se hagan cumplir, como manifiesta el artículo de NEL D., PITT L. y WATSON R. (1989) “Business Ethics: Defining the Twilight Zone” Journal of Business Ethics 8, 781-791. En el mismo sentido de instrumento para exigir su cumplimiento y la necesidad de una decidida voluntad por parte de directivos y trabajadores para ponerlo en práctica se expresa ARGANDOÑA A. (1993) “Como se introduce la ética en las empresas” Conceptos, Revista de Gestión y Dirección. Septiembre-Diciembre, Nº 18, págs 10-13.
* Algunos autores recomiendan la existencia de un Comité de expertos independiente que posea facultades reales para recibir la información referente a los comportamientos, investigarla si y sobre todo capacidad real de sancionar las actuaciones incorrectas en este sentido y en relación a los Códigos sectoriales es interesante lo expresado por HEMPHILL T. A. (1992) “Self-Regulating Induxtry Behavior: Antitrust Limitations and Trade Association Codes of Conduct” Journal of Business Ethics 11, 915-920.
* MAITLAND I. (1985) “The Limits of Business Self-Regulation” California Management Review, Vol. 27, Nº 3. Pp 133-147.
* Un muy detallado análisis de esta cuestión abordando el caso particular de los ingenieros y su responsabilidad respecto a advertir al público sobre los productos no seguros y sus implicaciones éticas se encuentra en el artículo DANLEY J. R. (1991) “Ethics and the Organizational Person: Revisiting De George” Journal of Business Ethics 10, 935-950.
* ARGANDOÑA A. (1993) “Como se introduce la ética en las empresas” Conceptos, Revista de Gestión y Dirección. Septiembre-Diciembre, Nº 18, págs 10-13.
Cada división de General Dynamics tiene un director de programas éticos al que el empleado puede acudir para expresar una queja o el conocimiento de un comportamiento inapropiado, recogido en el artículo ROBIN D. P. y REIDENBACH R. E. (1987) “Social Responsibility, Ethics, and Marketing Strategy: Closing the Gap Between Concept and Application” Journal of Marketing “ Vol 51. Enero, págs 44-58
* Muchos autores se expresan en este sentido RAIBORN C. A. y PAYNE D. (1990) “ Corporate Codes of Conduct: A Collective Conscience and Continuum” Journal of Business Ethics, Vol 9, págs 879-889.
* Se insiste en las ventajas de una gran especificidad, especialmente para guiar a los vendedores y ejecutivos de marketing en las múltiples zonas peligrosas, en relación por ejemplo a la aceptación de regalos o el trato con clientes y proveedores. Estos autores ponen de relieve las ventajas de los Códigos que por ejemplo especifican en términos exactos y en cantidades lo que se puede aceptar de un proveedor como regalo en LACZNIAK G. R. y MURPHY P. E. (1991) “Fostering Ethical Marketing Decisions” Journal of Business Ethics, Vol 10, págs 259-271.
* ARGANDOÑA A. (1993) “Como se introduce la ética en las empresas” Conceptos, Revista de Gestión y Dirección. Septiembre-Diciembre, Nº 18, págs 10-13.