La Acción de los directivos y la puesta en práctica de la Ética

Los estudios empíricos muestran la importancia de la acción de los directivos*, sobre todo los de alto nivel*, para la puesta en práctica de los principios y valores organizacionales, así como la necesidad de formular y comunicar de forma clara su existencia. Igualmente, la formulación de políticas empresariales que determinan unas pautas generales de actuación y las acciones que quedan excluidas, son competencia de los ejecutivos de cierto nivel organizacional. Estas políticas que sirven de guías y restringen, dentro de unos límites, las acciones para que éstas sean congruentes con los objetivos organizacionales, son responsabilidad de los directivos y deben abarcar buena parte de la problemática ética planteada en el trabajo diario.

            El liderazgo de la alta dirección e incluso de los directivos medios, es imprescindible para la propagación de unos valores éticos, y para la puesta en práctica de modos de razonar éticos por parte de los ejecutivos de marketing y el resto de la organización.* El liderazgo es un aspecto crítico en el área de la ética, como lo demuestran numerosos estudios, ( Laczniak G. R. y Murphy P. E., 1991).*

            Es clara la importancia del apoyo por parte de la alta dirección para la puesta en práctica real de los planes y programas éticos. Pero igualmente lo es, incluir en los Códigos los aspectos de las responsabilidades del Consejo de Administración con respecto a sus propias remuneraciones y de los altos directivo, así como los planes de compensaciones e incentivos. De la misma forma, es crucial la defensa de los intereses de los accionistas minoritarios desde la actuación de la alta dirección y del Consejo de Administración (Bavaria, 1992).*

La actualidad de este aspecto de los Códigos Éticos la muestra la decisión del Consejo de Ministros de aprobar la constitución de una comisión de expertos para la elaboración de un Código Ético*, que guíe la actuación de los consejos de administración de las empresas que cotizan en Bolsa. Este Código podrá ser asumido voluntariamente por las sociedades, y tiene por finalidad garantizar un comportamiento más trasparente, y defender los intereses de los accionistas minoritarios

 El estudio empírico de Nel D.,  Pitt L. y Watson R. (1989)* en relación a los ejecutivos de nivel medio de marketing, muestra la necesidad incluso en las empresas de los Estados Unidos de una formulación más extensa de las políticas empresariales en relación a los conflictos éticos, y la clara transmisión de éstos a los diversos niveles organizacionales.

Consideran estos ejecutivos de marketing, que muchos de los asuntos problemáticos con contenido ético no se encuentran suficientemente recogidos por las políticas establecidas, de forma que existen áreas oscuras donde el ejecutivo de nivel medio se encuentra sin guías claras para determinar el comportamiento correcto. Del mismo modo, los encuestados expresan la necesidad de ampliar la formulación de estas políticas, para abarcar toda una serie de problemáticas concretas para las que carecen de guías.

Una forma de establecer cómo las preocupaciones éticas van a ser evaluadas en una organización, es analizar los arquetipos mediante los cuales los ejecutivos se enfrentan a los asuntos éticos.*

  1. Ladrón. Este tipo de individuo, al enfrentarse a una situación particular de marketing, se percata de las consecuencias éticas negativas, conoce que tomar la acción es éticamente incorrecto, pero realiza el comportamiento para obtener ganancias personales, y quizás beneficiosa corto plazo para la empresa. Los comportamientos pueden ser ilegales y consentidos o no por la organización, pero en cualquier caso, la generación de una cultura ética probablemente no influya en éste. 
  2. Buen samaritano. Casi siempre reconocen las consecuencias éticas de sus acciones, y se guían por métodos de razonamiento moral y principios personales, intentando llegar a una solución justa.
  3. Investigador. Este ejecutivo desea tomar las decisiones correctas, pero no siempre dispone de la información apropiada o de los conocimientos adecuados. Pueden no reconocer las implicaciones o posibilidades éticas en las acciones que toman, y no ser conscientes de las consecuencias para los diversos afectados. Este tipo de gestores de marketing pueden beneficiase de programas de formación ética y de las medidas para implantar la ética en las organizaciones. Laczniak y Murphy (1991)* manifiestan, que el número de ejecutivos de marketing que se pueden incluir en esta categoría es grande, especialmente entre los más jóvenes y con menos experiencia, y consideran muy valiosas las medidas para implantar la ética de forma efectiva, sobre todo los cursos en esta materia.
  4. El racionalizador.* Representa la situación más difícil, puesto que reconocen que ciertas decisiones tienen consecuencias éticas, pero generalmente encuentran una justificación para la solución más económica, sin importarles las consecuencias sociales o éticas. Estos ejecutivos se pueden beneficiar de una atención y preocupación por la ética en la empresa, especialmente cuando se enseña un método de razonamiento moral que puede ser aplicado a las decisiones de marketing. También pueden actuar de acuerdo con la cultura empresarial o tener un comportamiento más correcto, si la empresa establece sanciones para los que no cumplen las obligaciones de un programa o Código de Conducta.

            No todos los tipos de directivos pueden ser igualmente estimulados a adoptar un comportamiento más correcto, pero parece existir un número suficientemente grande de ejecutivos, en los que su comportamiento, capacidad de razonar y tomar decisiones, es susceptible de mejora a través de una formación adecuada, y con la aplicación de las herramientas de reforzamiento de los valores correctos para la toma de decisiones en marketing y del control de los comportamientos.

            Aquellos que reconocen que la situación implica consecuencias éticas pero no saben tratarla adecuadamente, necesitan una adecuada formación para el razonamiento ético. Los cursos de formación, así como seminarios específicos y grupos de trabajo, pueden ayudar a resolver las dudas de estos directivos.

El amplio y completo estudio realizado por Posner B. Z. y Schmidt W. H. (1992)* entrevistando a más de mil directivos de la American Management Association, concluye que sobre el 50 por ciento de las organizaciones americanas de un cierto tamaño, tienen Códigos Eticos implantados, existiendo un acuerdo de la mayoría de los ejecutivos respecto a la alta utilidad de los Códigos deontológicos y de las sesiones de trabajo sobre ética en la empresa.

Asimismo, la investigación muestra la existencia de una significativa correlación positiva entre la percepción de la utilidad de los Códigos y sesiones de trabajo en ética, por un lado, y el apoyo, comprensión y compromiso con los valores organizacionales y la credibilidad de los ejecutivos superiores por otro. Igualmente, la encuesta concluye la relación inversa entre la existencia de Códigos y sesiones de trabajo sobre ética, y los incidentes de comportamiento no ético en la organización y el nivel de ansiedad en el trabajo.

El establecimiento de los instrumentos y herramientas adecuadas debe ir encaminado a la consecución de una gestión ética que contribuya a que las empresas e instituciones desarrollen una actuación sometida a principios éticos, dado que la empresa tiene una gran influencia en la sociedad y puede incidir en los valores admitidos por la misma (Álvarez Jiménez, 1993).*

 


*          Muchos de los dilemas éticos entre beneficio y toma en consideración de las consecuencias sociales, se resuelven cuando se adopta una visión más amplia y se consideran los resultados a largo plazo para la empresa. Igualmente la consideración de otros grupos sociales puede llevar a que la empresa descubra como obtener más beneficios y a la vez ser más ética puesto que descubre nuevas estrategias y formas más creativas que una visión cerrada no es capaz de descubrir. Creemos que mucho de los problemas éticos no son tales sino falta de visión empresarial y que en muchos casos un comportamiento más ético puede conseguir mayores beneficios.

*          POSNER B. Z. y SCHMIDT W. H. (1992) Values and the American Manager: An Update Updated” California Management Review. Vol 34. Nº 3. Págs. 80-94.

*           ALVAREZ JIMENEZ C. A. (1993) “Etica y éxito empresarial” Revista dinero Nº 499, de 15 de Febrero, pág 59.

*           DIARIO EXPANSION (1997) “Un grupo de expertos hará un código ético para los consejos” Sábado 1 de Marzo pág. 4.
 

*          Analizan las percepciones de los ejecutivos de compras y de marketing en relación a las políticas éticas organizacionales y si sus empresas tienen establecidas políticas para guiar la actuación en los casos de situaciones que pueden ser incorrectas, en el artículo de NEL D., PITT L. y WATSON R. (1989) “Business Ethics: Defining the Twilight Zone” Journal of Business Ethics 8, págs. 781-791.

*          MARTIN T. R. (1986) “Ethics in Marketing: Problems and Prospects” Marketing Ethics: Guidelines for Managers, Editado por Laczniak, G. R. y Murphy E. D.C. Heath and Company: Lexington, MA.

*           LACZNIAK G. R. y MURPHY P. E. (1991) “Fostering Ethical Marketing Decisions” Journal of Business Ethics, Vol 10, págs 259-271.


*          Numerosos autores analizan la importancia de la actuación de los directivos y de los valores éticos de estos, en el comportamiento de toda la organización. En este sentido y manifestando que el comité ético debe estar presidido por una persona de la alta jerarquía empresarial se expresa ARGANDOÑA A. (1993) “Como se introduce la ética en las empresas” Conceptos, Revista de Gestión y Dirección. Septiembre-Diciembre Nº 18 págs 10-13. Igualmente la importancia de los altos directivos en la fijación, defensa y propagación de los valores así como en la puesta en práctica de las políticas responsables dentro de la empresa y la vigilancia de los aspectos morales de las funciones como el marketing es puesta de manifiesto por GOODPASTER K. E. (1983) “The Concept of Corporate Responsibility” Journal of Business Ethics Vol 2, págs 1-22.

*          El amplio estudio realizado sobre más de 1000 ejecutivos de la American Management Association muestra un sorprendente 92% de encuestados que consideran que el factor más importante que influencia el comportamiento ético o no de la empresa es el comportamiento de la alta dirección,, igualmente el 72% de los encuestados afirman que dimitirian si su jefe insiste en que realizen acciones que consideran fuertemente como no éticas, recogido en el artículo de POSNER B. Z. y SCHMIDT W. H. (1992) Values and the American Manager: An Update Updated” California Management Review. Vol 34. Nº 3. Págs 80-94

*          En este sentido se expresan numerosos autores y lo corroboran las investigaciones empíricas, la puesta en práctica de los principios éticos requiere el compromiso y el ejemplo de la dirección, vease en este sentido la importancia del compromiso de toda la organización y de la dirección para la aplicación real de los códigos de conducta en, GOMEZ JIMENEZ E. M. (1995) “Etica empresarial y códigos de conducta” ESIC MARKET,  Abril-Junio,  pp 49-58.

*           Muchos estudios y autores confirman esta hipótesis, y se recoge por ejemplo en LACZNIAK G. R. y MURPHY P. E. (1991) “Fostering Ethical Marketing Decisions” Journal of Business Ethics Vol 10, págs 259-271.

*          La importancia de un Código Ético que recoja y delimite las responsabilidades del Consejo de Administración de las empresas para que estas no paguen a los altos ejecutivos compensaciones millonarias por encima del mercado o se autoasignen compensaciones monetarias sustanciales lejos de la realidad del mercado perjudicando los derechos de los pequeños accionistas y sus implicaciones éticas en, BAVARIA S. “Corporate Ethics Should Start in the Boardroom” Business Horizon, Enero, págs. 9-12.

 

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