Marketing de relación con los proveedores. La gestión inversa

  De entre las técnicas que se emplean para conducir la Gestión Estratégica de los Aprovisionamientos, nos gustaría resaltar el papel que pueden jugar diversos aspectos, y que podríamos denominar como "Gestión Inversa". Es necesario aclarar, que estableceremos una visión amplia, en la que tienen cabida aspectos relativos a diversas disciplinas.

            Generalmente, la concepción tradicional de aspectos como la gestión en las empresas se ha centrado básicamente en satisfacer los deseos de los clientes, para lo cual se investigan sus necesidades y se desarrollan procesos de comunicación bidireccional. Este proceso, se materializa en el desarrollo de productos y/o servicios que intentan cubrir las necesidades evidenciadas en la fase anterior.

            Cuando hablamos de "gestión inversa" nos referimos a una nueva concepción en la que el comprador toma la iniciativa, adoptando una actitud activa y de profundización en las relaciones con el vendedor, utilizando buena parte de las herramientas operativas propias de diversas disciplinas, principalmente las propias del marketing tradicional.

            En otras palabras, el conjunto de herramientas del marketing va a permitir una mejora de la gestión de compras; ahora bien, para que esa mejora sea posible es necesaria la implicación no sólo, obviamente, del propio Departamento de Compras, sino que es imprescindible el concurso activo del resto de la organización, debido a que la filosofía implícita en esta gestión -como hemos tenido ocasión de ver anteriormente-, es de tipo estratégico y no táctico. Siguiendo a Blenkhorn y Banting (1991):

            "El marketing inverso, permite contribuir efectivamente al logro de los objetivos organizativos y estratégicos .... requiere la cooperación de todos los niveles y funciones de la organización .... está orientado al futuro y requiere una cuidadosa planificación e investigación"*.

            Por tanto, la gestión inversa conlleva el establecimiento de objetivos y un proceso de planificación estratégica que involucra a toda la empresa, así como la coordinación de múltiples actividades.

            En este tipo de marketing, el secreto está en tratar de persuadir al suministrador de que éste provea exactamente lo que necesita el comprador, entendiendo tal exactitud en el sentido laxo del término; es decir, en términos de producto ampliado*.

Descendiendo a un nivel más operativo, podemos analizar las distintas variables que conformarían este nuevo tipo de marketing, proponiendo algunos ejemplos que nos ayudarán a comprender su eficacia:

  • INVESTIGACION DE MERCADOS: La investigación de mercados proporciona una ayuda inestimable, tanto cualitativa como cuantitativamente, para la toma de decisiones. En este caso particular, nuestra población objetivo se encuentra constituida por el mercado de proveedores válidos para nuestras necesidades. Mediante su estudio podremos:

*Identificar los proveedores que a priori, pueden ser más susceptibles de adaptarse a nuestras necesidades, obteniéndose información cualitativa de gran valor acerca de su filosofía de gestión, cultura, etc. En entornos tan globalizados como el actual, el abanico de posibilidades en este sentido para las empresas se amplía debido, entre otros, a los siguientes factores:

Esta ampliación hace mayor la importancia de la investigación de mercados aplicada a la selección de proveedores. Es más, debido a que las empresas que adopten una política de relaciones a largo plazo con sus suministradores, dependen en mayor medida de éstos, el acierto en la selección de éstos se configura como un elemento esencial para el éxito de dicha política. Los peligros, por otra parte, de una inadecuada selección que puedan conducir a situaciones de oportunismo, elevan sustancialmente la importancia de esta variable. 

La importancia de esta variable radica, en que puede proporcionar una información válida acerca de tendencias no beneficiosas para la empresa, lo que posibilita la anticipación a dichas amenazas. 

            Algunas de las empresas calificadas unánimemente como empresas modelo, y que obtienen altas cotas de rentabilidad, como es el caso de Motorola siguen esta política de investigación de mercados:

                        "La organización de gestión de suministros del GEG de Motorola, pasa a los proveedores, periódicamente, un cuestionario detallado para saber la valoración de Motorola como cliente. Hay empresas, entre las que se encuentra la mencionada Motorola, que van incluso más allá, e incluyen a representantes de clientes y proveedores como miembros de sus propios equipos de trabajo internos"*.

 

 


*             OSTROFF F. y SMITH D. (1993) "La organización horizontal". Harvard Deusto Business Review  pp. 4-17.

 


*             BLENKHOM D. L. y BANTING P. M. (1991) "How Reverse Marketing changes buyer-seller roles". Industrial Marketing Management Vol. XX pp. 185-191.

*             KOTLER P. (1992) 5.

    • La pérdida de peso de las barreras geográficas y el aumento en la facilidad de transmisión de la información.
    • El abaratamiento de los costes de transporte.
    • La internacionalización de los hábitos mercantiles.
    • La disminución generalizada de las barreras comerciales y, en parte, culturales.
    • Estudiar la previsible evolución del sector de nuestros proveedores, identificando aspectos tales como:
    • Cambios en la estructura interna, incluyendo aspectos tales como alteraciones en el poder de negociación, posibles acuerdos entre los proveedores, operaciones de compras de empresas....
    • Previsible evolución del desarrollo tecnológico: Como puede afectar ésta al proveedor y su impacto en los costes, calidad, flexibilidad, concentración del sector...
    • Identificación de las necesidades, fines y objetivos de nuestros proveedores. Comprender sus necesidades e intentar hacerlas compatibles con nuestros requerimientos, facilita que ambas firmas se comporten como engranajes perfectamente engrasados de un proceso más amplio, que anteriormente hemos denominado "cadena de valor del producto". La importancia de este punto es capital; como hemos visto en el epígrafe anterior, el entorno empuja a las empresas a ser más competitivas, lo que obliga a eliminar fricciones entre las organizaciones que poseen intereses comunes, y a establecer relaciones a largo plazo. Sólo cuando se conjugan los intereses de ambas partes, esas relaciones pueden sostenerse en el tiempo de forma estable y eficiente. Cualquier otro tipo de intento de relación a largo plazo -como las que se basan únicamente en el poder de negociación de una de las partes-, conducen a peligrosos resultados sub óptimos.
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