Un nuevo marco de relaciones-Los costes de cambio de proveedor

B) Énfasis en la utilización de proveedores específicos. Para que aseguren la satisfacción de las necesidades concretas de la empresa, a costa lógicamente, de una elevación en los costes de cambio de proveedor.

                        A cambio, se puede conseguir una gran calidad en el producto que contribuya a la diferenciación del mismo frente al resto de la competencia. Tanto diferenciación como calidad, se están convirtiendo en las nuevas herramientas competitivas con las que las empresas deben luchar, en unos mercados cada vez más competitivos y exigentes.

                        El número de suministradores se racionaliza, concentrándose en un grupo reducido con los que se establece un marco de contactos a largo plazo.

C) Gestión activa de los aprovisionamientos. El cliente adopta una posición activa en los aprovisionamientos estableciendo una serie de herramientas, entre las que se encuentra el marketing inverso, que permitan obtener los objetivos planteados, en vez de centrarse únicamente en la Administración y el Control de los pedidos. Ello lleva a un mayor protagonismo de la gestión de los aprovisionamientos en la empresa, tanto a nivel jerárquico como estratégico.

D) Visión a largo plazo. Como conclusión de las características anteriores, es imprescindible la adopción de una visión estratégica a largo plazo, tanto en las relaciones como en las políticas relativas a la gestión de los aprovisionamientos.

            El informe de la consultora KPMG Peat Marwick* para la presidencia holandesa de la Unión Europea, enfatiza la necesidad de una mayor cooperación entre las compañías y sus suministradores, para evitar una mayor carga administrativa a las pymes, así como para mejorar la gestión medioambiental.

                        Una relación ética basada en la confianza por parte de las firmas involucradas que reduzca el oportunismo es beneficiosa, ya que éste es caro. El oportunismo conduce a una espiral de represalias mutuas y, por tanto, a un incremento de la incertidumbre y de los costes de control y supervisión de las transacciones, que imposibilita la conclusión de los objetivos deseados. Por ello, es necesario la creación de medidas que contribuyan al establecimiento de confianza mutua y de transparencia en las relaciones.

            Como conclusión a lo anterior, todos estos factores hacen que se pase de una Administración Pasiva de la función de compras a una Gestión Estratégica de los Aprovisionamientos.

            Obviamente, el cambio de un enfoque a otro no está exento de problemas, entre los que cabe destacar los siguientes:

El individualismo propio de la cultura occidental, que aparece en muchos casos como inhibidor de la colaboración, y que actúa como una carga en un mundo en el cual, la cohesión aparece como un requerimiento clave para la efectividad económica*.

  1. Curiosamente, una de las características de la cultura japonesa es su capacidad de cooperación, lo que explica en gran medida, el éxito de las empresas japonesas en sus relaciones con los proveedores.
  2. Empleo de técnicas que impulsan la confrontación con los proveedores, como p.e. la utilización abusiva del Cash-Management, o el uso exclusivo del poder de negociación.
  3. La desconfianza de los proveedores, sobre todo en aquellos casos, en los que el grado de concentración del sector de los clientes es mayor que el de los suministradores, ya que temen que en realidad, se intente reducir sus márgenes mediante la manipulación interesada de los flujos de información. En este tipo de casos, la confianza será el único arma que se puede emplear, puesto que el recurrir exclusivamente al poder de negociación, conduce a resultados subóptimos y con tendencias claramente oportunistas.

            En este sentido, cabe citar la investigación de Morris e Imrie*, que muestra como en aquellos sectores en los que el grado de concentración de los clientes es mayor -fabricantes de automóviles, microordenadores-, los proveedores que trabajan como subcontratistas, encuentran altamente positivo el cambio de un tipo de contrato adversarial a otro de tipo relacional, citándose el intercambio de técnicas y la transferencia de sistemas de calidad como importantes mejoras. 
            
            Las relaciones entre los suministradores y los fabricantes incluyen otras consideraciones estratégicas como son los costes de cambio de proveedor. Una estrategia de confrontación y un enfoque al corto plazo que sigue las estrategia competitivas de Porter sin una visión más amplia y a largo plazo puede acarrear problemas como le sucedió a IBM . El intento de IBM de controlar a sus clientes y proveedores y crearles grandes costes de cambio de proveedor, se volvió contra la empresa y en favor de sistemas más abiertos.

3.3. LOS COSTES DE CAMBIO DE PROVEEDOR

            Los costes de cambio de proveedor, tal como señala Porter (1985)*, suponen un incentivo para mantener la relación. Estos costes de cambio, pueden ser de dos tipos distintos*:

  1. Costes contractuales relacionados con el cumplimiento de contratos, y la imposición en los mismos de responsabilidades o cláusulas de indemnización.
  2. Costes independientes de los contratos*, ocasionados por inversiones en Activos Especializados y de menor valor en el mercado que dentro de la relación.

 

 

*          PORTER M. E. (1985) Competitive Advantage. The free Press. New York.

*          KERIN R. A., VARADARAJAN P. R. y PETERSON R. A. (1992) “First-Mover Advantage: A Sinthesis, Conceptual Framework, and Research Propositions” Journal of Marketing Vol 56. Octubre, págs 33-52.

*          La existencia de este tipo de costes difíciles de reflejar en los contratos, supone que se tiene que establecer una relación de confianza en la otra parte. Dicha relación es más sencilla, cuando existe una reputación de cumplimiento de los contratos, la cual disminuye los costes de transacción. La actuación ética de las empresas les reporta una reputación que disminuye los costes de transacción y beneficia a las partes y por extensión a la economía en general.

 


*           MORRIS J. y IMRIE R. (1993) "Japanese Style Subcontracting - Its impact on European Industries". Long Range Planning Vol. XXVI, Nº 4 pp. 53-58.

 

*           DIARIO EXPANSION (1997) “los espertos piden a la UE que fije un marco de responsabilidad ecológica” Sábado 5 de Abril, pág 40.

*           FRANKE R. H. et alia (1991).

 

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