El enfoque tradicional de las relaciones con los proveedores

 Podríamos decir, que la gestión de las relaciones con los proveedores en las empresas ha sido durante años la gran olvidada. De hecho, las empresas a lo largo del tiempo, han orientado sus esfuerzos a la optimización de sus recursos productivos, considerando los inputs necesarios para dicha función productiva, como algo dado o fijado desde el exterior, y por tanto, no susceptible de modificarse o adaptarse desde el punto de vista de la propia organización.

            Esta optimización de recursos productivos condujo a una potenciación del subsistema de producción, que se convirtió en el eje principal en la mayoría de las empresas hasta bien entrado el Siglo XX. Posteriormente, a medida que el conocimiento acerca de este subsistema fue cambiando de un carácter insertado hacia otro de tipo migratorio*.

            Este aumento en la permeabilidad y en la facilidad de transmisión de los conocimientos relacionados con el subsistema de producción, hizo más difícil la obtención de rentabilidades extraordinarias - entendiendo por tal rentabilidades superiores a la media obtenida por los participantes del mercado - única y exclusivamente por esta vía.

            Este hecho, junto con otros no menos importantes tales como el aumento de la renta de los consumidores, cambios en la demanda, etc., traen como consecuencia directa un énfasis en la orientación hacia los clientes por parte de las empresas, e indirectamente una potenciación del subsistema comercial.

            Las ventajas que conlleva esta orientación radican en que contribuyen a crear "burbujas de ineficiencia" en los mercados, evitando de esta forma la competencia perfecta, y facilitando la obtención de rentabilidades extraordinarias de forma estable. Las empresas compiten con productos diferenciados, intentando de este modo establecer un sistema de competencia monopolística, que impida a los clientes hacer una comparación directa de las características de los distintos productos. Es por esto, por lo que la competencia en el sector no se establece únicamente en función de la variable precio.            

            En este contexto que estamos describiendo, las primeras fases de la cadena de valor de la empresa -y especialmente la función de compras-, no parecen preocupar sobremanera a las organizaciones, al menos en aquellos aspectos profundos de la relación, que rebasen lo puramente administrativo y financiero.

            De este modo, las atribuciones que se asignarían al Departamento de Compras se centrarían principalmente en:

  • La selección de ofertas procedentes de los proveedores.
  •  
  • La negociación con los mismos, considerándolos como simples "commodities"* con un elevado grado de sustitución entre ellos.
  •  
  • La administración de las compras de materiales.

 

            Por todo ello, no debe sorprendernos que la función de compras esté ubicada en un nivel jerárquico bajo dentro del organigrama empresarial. Normalmente, se encontrará ligada al Departamento de Producción. Por todo ello, no es de extrañar que dicha función posea una reducida capacidad de maniobra y una falta de autonomía en la toma de decisiones.
 
            El resultado es, en definitiva, lo que podríamos definir -y que a continuación analizaremos- como "Administración pasiva de la función de compras".

 


*           Entendemos por commodities, aquellos bienes no diferenciados en los que se está más cercano a la noción de competencia perfecta.

*           Por conocimiento migratorio entendemos, aquel que es susceptible de moverse con facilidad y rapidez a través de las empresas. Conocimiento insertado, por contra, es aquel que reside fundamentalmente en las relaciones especializadas entre individuos y grupos, y por tanto, más difícil de reproducir.

 

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