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Lección 19ª

 


 

 

 

 

 

 

 

 

LECCIÓN 19: EL MÉTODO (VII).

Esos análisis deben hacerse para las innovaciones más importantes, pues un grupo innovador puede tener un número significativo de innovaciones.

1.1.   Acciones en curso (lo que estamos haciendo)

Una vez identificadas las innovaciones, en que fase se encuentra cada una de ellas, es conveniente identificar las actividades que el grupo ya viene realizando, en general y respecto a cada una de las innovaciones.

 

ORIENTACIONES DE FACILITACIÓN

·         La visión estratégica es clave para el futuro de la experiencia. El facilitador debe esforzarse para darle audacia y viabilidad.  Este es el momento más rico de toda la dinámica.

·         El facilitador tiene que ver como incrementar la potencialidad de la experiencia, sin promover ideas que no son viables

·         El facilitador tiene que ser cuidadoso para ver si los protagonistas están expandiendo su visión estratégica, o se están quedando perdidos. Al final del ejercicio, las persona tienen que sentirse dueñas de una visión audaz y posible, sino el ejercicio es un fracaso.

·         Si las personas necesita espacio mental para proyectarse, hay que darles. El facilitador debe monitorear el brillo de los ojos de las personas.  Si pierden el brillo de sus ojos, significa que las personas ha perdido conexión con la visión. En esa situación, el facilitador tiene que regresar al punto donde los participantes se sentían seguros de la visión que estaban construyendo.

·         De todas las dinámicas hasta ahora, esta es la más intensa.  Las otras eran mas fáciles porque la gente contaba historia de lo que habían hecho. Pero ahora tienen que inventar adonde quieren ir. Esto es algo nuevo para todas las personas.

·         Dependiendo de la energía del grupo humano esta sesión puede ser aparte, posterior al diagnostico.  Las personas deben estar descansadas y con buen ánimo para inventar su futuro.

Tomado de: S. Ferreira (2007).

 

Las acciones siempre tienen una lógica, especialmente si han sido concebidas por un grupo innovador, por ello es siempre bueno partir de lo que el grupo ya está haciendo. Es probable que las acciones en curso no sean las más adecuadas para avanzar, pero es seguro que existen razones para que el grupo esté actuando de la forma particular que lo hace. Por ello lo primero es conocer las acciones en curso y entender las razones detrás de las acciones: supuestos acerca de la innovación, nivel de acceso a recursos y conocimientos, grado de aislamiento o conexión social del grupo, etc. Es también altamente probable que las acciones e cursos sean el resultado del aprendizaje de acciones anteriores, de la evaluación de otras acciones que no funcionaron como lo esperado, en ese sentido, las acciones actuales pueden contener valiosas lecciones aprendidas por el grupo. Es decir, en la forma particular de las acciones hay creencias, concepciones, experiencias que pueden ser importante recoger y modificar para hacer el grupo innovador más efectivo.

1.2.   Acciones planificadas (lo que se piensa hacer)

Las acciones planificadas reflejan la manera en que el grupo piensa desarrollar su iniciativa, son una combinación de su visión estratégica y sus circunstancias actuales; y también contienen mucho conocimiento impregnado en ellas. En realidad, es difícil entender el presente de un grupo sin conocer como el grupo imagina su futuro. Si esto es verdad para cualquier grupo humano, ello es mucho más verdad para un grupo que está llevando a cabo una iniciativa innovadora. La manera como ellos conciben sus posibilidades influencia fuertemente las acciones que ellos piensan llevar a cabo en los próximos tiempos.

2.      Ideas de futuro

Llevar a cabo innovaciones es una actividad con alto nivel de incertidumbre, es una actividad que requiere de mucho olfato estratégico, que requiere de una selección continua de las opciones de acción para quedarse con aquellas con mayores probabilidades de éxito. Si consideramos que muchos de los grupos innovadores operan con fuertes restricciones de recursos, podemos pensar que ellos hacen un uso intensivo de sus inteligencia en términos de selecciones para dar viabilidad a sus impulsos innovadores.

Sin embargo, es común que las variables más visibles como restricciones sean los recursos que se agotan más rápido, especialmente capital de trabajo, seguidas de las condiciones que dificultan avanzar en sus acciones. Esas limitaciones, en términos de recursos y condiciones, frecuentemente bloquean la imaginación para el desarrollo de estrategias, bloqueando la creatividad del grupo para repensar su futuro.

2.1.   Visión estratégica

Una forma de desbloquear la mente y crear un espacio mental para repensar sus posibilidades estratégicas es imaginar qué les gustaría hacer si no tuvieran restricciones de recursos y contaran con condiciones favorables. Este artificio suelta la imaginación y permite que la gente “vuele”, es decir que sostengan sus impulsos imaginativos y sueñen lo que les gustaría hacer, si pudieran, si tuvieran la posibilidad real de hacerlo. La liberación de la imaginación permite que emerjan nuevas posibilidades antes consideradas fueran de lo imaginable, y esto estimula la creatividad estratégica.

Este ejercicio consiste en imaginar el futuro de la experiencia, plenamente desarrollada, en una nueva escala, con nuevos actores incorporados, con impactos que desbordan lo local, alcanzando lo nacional o regional, con reconocimiento social a la altura de la creatividad del grupo innovador, etc.

Ese ejercicio imaginativo permite también descubrir por donde los actores de la experiencia apuestan que está lo más valioso y el potencial de las innovaciones que han venido trabajando. Al pensar sobre su futuro la gente reinterpreta su pasado. Y en esos momentos se puede descubrir cosas interesantes sobre la experiencia, que no habían salido antes.

 

ORIENTACIONES DE FACILITACIÓN

El facilitador tiene que ayudar a las personas a armar su visión estratégica. Ello significa poner a un lado su propia visión y estimular (y desafiar) a los demás para que vayan expandiendo su visión estratégica, siguiendo el hilo del pensamiento de las personas.

El trabajo del facilitador consiste en perturbar los supuestos y creencias que les están limitando para pensar en su futuro y aportar elementos (información e ideas) para que las personas vayan más lejos de lo que harían sin el apoyo del facilitador.

El facilitador deberá también garantizar la claridad y la consistencia de la visión, su fuerza y su coherencia interna.

 

¿Rescata el potencial de la experiencia? ¿Es transformadora de la gente? ¿Es clara la visión?¿Es coherente?

Tomado de: S. Ferreira (2007).

 

 

 

 

 

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