Integración de la responsabilidad social y ética en el proceso de planificación estratégica- II

Podemos identificar varias etapas en el proceso de planificación estratégica de marketing, que integre la responsabilidad social*:

  1.  Identificación de la misión y del perfil ético. Del mismo modo que la misión guía el proceso de planificación del marketing, también guía el desarrollo del deseable perfil ético de la compañía. El perfil es una proyección a los públicos externos con los cuales la organización interactua, identificando cómo la compañía elige interactuar con estos públicos. Proporciona amplias guías para identificar las oportunidades éticas relevantes y desarrollar objetivos más específicos. Las ideas específicas para un perfil ético pueden venir de las amenazas, oportunidades, historia de la organización y misión, la actual imagen corporativa, recursos disponibles y competencias especiales. Las amenazas pueden proceder de cualquiera de los públicos afectados por los intercambios y del entorno no controlable. La evaluación de las amenazas y la respuesta positiva a las mismas, proporcionan ideas para mejorar la actuación ética. Las oportunidades también proporcionan medios de desarrollar el perfil ético organizacional. Los problemas sociales o necesidades de los elementos sociales son el inicio del análisis.  Así mismo, los recursos y competencias que el marketing utiliza para satisfacer y facilitar los intercambios, pueden ser aplicados para proyectar un perfil ético a otro público diferente. Las especiales capacidades y recursos de una compañía pueden ser útiles para el desarrollo de proyectos éticos y de programas con una dimensión social. La organización debe anticipar el impacto de sus actuaciones, y si éstas son congruentes con sus objetivos y perfil ético.
  2.  Identificación de los públicos afectados. El concepto de marketing se ha extendido, ampliando su campo de actuación a múltiples grupos poblacionales. Los responsables de marketing identifican públicos objetivos para sus acciones de comercialización de forma rutinaria. Sin embargo, una gran variedad de grupos poblacionales pueden resultar afectados por las actuaciones empresariales, siendo preciso su identificación. La identificación de los diferentes grupos poblacionales afectados, permite al planificador estratégico examinar cómo afectan los programas de marketing a estos otros grupos, y anticipar las consecuencias.
  3. Desarrollo de valores éticos. Los valores éticos fundamentales son las guías internas para mantener un determinado perfil ético. Estos valores éticos proceden de las deliberaciones respecto a la responsabilidad social y de la preocupación por los diferentes públicos afectados. Las normas deontológicas que defienden los derechos individuales, y los principios utilitarios que tratan de hacer máximo el bienestar de todos, contribuyen a la generación de los valores éticos. Estos valores deben ser fáciles de comprender y de utilizar en la práctica. Una vez desarrollados cumplen una función de guías y de control en el diseño de los planes de marketing. Existe una limitación en el número de valores centrales que pueden ser asimilados de forma efectiva, debiendo estar estos valores en consonancia con la satisfacción de las necesidades de los públicos afectados, y con sus preocupaciones. Los valores sirven de guías para el trabajo diario y para el desarrollo de las políticas de marketing, equilibrando los objetivos financieros y de estricta eficacia a corto plazo con los principios y valores éticos.
  4. Proceso de culturización. Los valores son herramientas fundamentales para la puesta en práctica del comportamiento ético deseado. El proceso de culturización instaura los valores éticos centrales en los individuos, e integra las preocupaciones éticas en el proceso de planificación del marketing. Todo el personal de marketing debe adoptar estos valores cuando realiza su trabajo como empleado.

            El análisis de Porter* sostiene, que la rentabilidad de una empresa depende de su habilidad para hacer frente a la competencia. Siguiendo las recomendaciones de la “Estrategia Competitiva”, las compañías tratan de seleccionar mercados con condiciones competitivas favorables, y aprender a reaccionar a las fuerzas básicas que gobiernan la rivalidad entre empresas. Las organizaciones tratan, siguiendo esta perspectiva, de defenderse de las fuerzas competitivas, y si es posible, influir en ellas.

            Esta estrategia que trata de evitar o controlar las fuerzas competitivas, tiende a buscar el beneficio propio de la compañía evitando estas fuerzas que podrían beneficiar a la sociedad en su conjunto. Este enfoque eminentemente competitivo y que trata de utilizar las fuerzas competitivas en beneficio propio sin tomar en consideración las repercusiones sociales, es una postura pobre o poco ética.*

Sin embargo, el último desarrollo teórico en gestión estratégica, es la aproximación denominada estrategia basada en los recursos y capacidades. Este forma de afrontar la estrategia empresarial muestra una mayor congruencia entre los objetivos empresariales y los intereses sociales. La gestión estrategia basada en los recursos y capacidades, presenta mejores repercusiones para la sociedad en su conjunto. Las ganancias privadas se basan en aportar valor a la sociedad, y se corresponde con una aproximación más ética que las anteriores de la gestión estratégica.

            Esta última perspectiva adoptada en el análisis estratégico denominada estrategia basada en los recursos, nos confirma la idea que sostenemos de que los distintos desarrollos teóricos van convergiendo hacia propuestas más éticas, que se van mostrando además, como las mejores técnicas de gestión.

Para este paradigma, son las capacidades específicas y los recursos de una empresa, más que su posición dentro de un mercado, los que determinan su capacidad para generar beneficios. La empresa por tanto, debe identificar sus fuerzas y debilidades, y tratar de desarrollar competencias únicas. En función de la valoración que el mercado realiza de esas competencias, la empresa puede ser capaz de ganar una ventaja temporal sobre sus rivales. 

            Este tipo de estrategia se dirige a desarrollar los activos específicos y las capacidades, en orden a reducir costes, incrementar la calidad y ofrecer algo que otras empresas no se encuentran en disposición de ofrecer. Al perseguir el beneficio con este enfoque, el comportamiento de la organización en su propio interés deriva en beneficios para la sociedad en su conjunto.*

Este enfoque estratégico implica que si el mercado valora la oferta de la empresa, ésta será capaz de obtener beneficios a través del incremento en las ventas o del incremento en el precio.

El mantenimiento de la posición estratégica de la organización se mantendrá mientras la sociedad continúe recompensando lo ofrecido por la empresa como valioso, y mientras la empresa no se enfrente a competidores que anulen su ventaja.

            Desde el punto de vista ético, la mejor opción de gestión estratégica es la que acepta la competencia como un hecho. Entonces se trata de trabajar dentro del sistema generando estrategias rentables y sostenibles, en vez de aislar la empresa de las fuerzas competitivas del sistema en su propio beneficio.

La estrategia basada en los recursos toma este punto de vista, considerando que a través del desarrollo de los propios recursos y capacidades, las empresas son capaces de obtener una adecuada rentabilidad a pesar de las fuerzas competitivas.

 


*          MILES G. (1993) “In Search of Ethical profits: Insights From Strategic Management” Journal of Business Ethics Vol. 12, págs 219-225.

*          PORTER M. E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analysing Industries and Competitors. Ed. Free Press, New York.

*           Una más detallada argumentación se encuentra en MILES G. (1993) “In Search of Ethical profits: Insights From Strategic Management” Journal of Business Ethics Vol. 12, págs 219-225.

*          ROBIN D. P. y REIDENBACH R. E. (1989) “ Social Responsibility, Ethics, and marketing Strategy: Closing the Gap Between Concept and Application” Journal of Marketing, Vol. 51, Enero,  págs  44-58.

 

Contenidos que te pueden interesar
Este sitio usa cookies para personalizar el contenido y los anuncios, ofrecer funciones de redes sociales y analizar el tráfico. Ninguna cookie será instalada a menos que se desplace exprésamente más de 400px. Leer nuestra Política de Privacidad y Política de Cookies. Las acepto | No quiero aprender cursos gratis. Sácame