Lección 7ª

 

 

 

   

4.- DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Una vez estudiados los principios de diseño, es el momento de emplearlos para diseñar una estructura organizativa. Por ello, en este apartado estudiaremos en primer lugar en qué consiste el diseño organizacional en sí y después se verá la influencia que algunos factores de contexto tienen en el diseño organizacional.

4.1.- EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y el entorno donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organización. Los conocimientos de diseño vistos hasta ahora giraban alrededor del funcionamiento interno de la organización. Pero poco a poco, la parte del mundo exterior de la ecuación del diseño organizacional ha ido captando más y más la atención de los gerentes.

Debemos recordar dos cosas: en primer término, debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente. En segundo término, los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.

Dado un grupo de posiciones, el diseñador enfrenta dos preguntas obvias sobre la estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades las diferentes posiciones? y, ¿cómo debe ser de grande cada unidad?.

A través del proceso de agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal, y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama supone la representación gráfica de esta jerarquía, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de unidades; éstas son, a su vez, agrupadas en grupos más grandes; etc., hasta que toda la organización está contenida en el grupo final.

El diseño organizativo puede proceder del siguiente modo, al menos en principio: dadas las necesidades totales de la organización el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. Este es esencialmente un procedimiento de arriba hacia abajo , de necesidades generales a tareas específicas. Se combinan las tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado y se determina cuán formalizada debe ser cada una, así como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. El próximo paso es construir la estructura, primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrupadas en las unidades de primer orden, y luego qué tipos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades más extensas, hasta que se completa la jerarquía. Este último paso es, por supuesto, un procedimiento de abajo hacia arriba , de tareas específicas a la jerarquía total. Finalmente, la estructura es llenada y los  poderes de decisión asignados.

En principio, este es el procedimiento pero, en la práctica, el responsable del diseño organizativo toma muchos atajos, revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o viceversa. Por ejemplo, habitualmente se comienza reconociendo las estructuras específicas, para así desplazarse directamente de misiones a unidades. En otras palabras, pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el vacío. En general, se procede con conocimiento de estructuras pasadas, por lo que el diseño organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional (desplazamientos incrementados de estructuras existentes).

En la práctica, a medida que cambian las metas y las misiones, el rediseño estructural es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo, se procede de abajo hacia arriba. Todo ello lleva a que existan estructuras intermedias y variaciones estructurales (Johnson y Scholes, 2001, pág. 371) con todo un abanico de posibilidades intermedias entre las estructuras puras, que más tarde se verán, y las reales puesto que éstas últimas van cambiando con el tiempo al ir incorporándose las nuevas circunstancias del entorno.

Los problemas surgen debido a que las estructuras de las organizaciones están preparadas para llevar al mercado en determinadas circunstancias unos bienes y servicios determinados, para los cuales se ha creado dicha estructura. Con el paso del tiempo, los nuevos productos o mercados comienzan a competir por los recursos, subiendo hacia arriba los problemas para que se resuelvan en niveles superiores. Pero llega un momento en que hay que solucionar tantos conflictos que se desarrollan mecanismos especiales para ello, o sea, comienza a transformarse la organización si bien aún no mediante un cambio estructural. Finalmente, si los problemas persisten y hay que incorporar las nuevas demandas no quedará más remedio que transformar la estructura de la organización adecuándola a las nuevas circunstancias.

 

4.2.- PARÁMETROS FUNDAMENTALES EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO

Aclarado el procedimiento a seguir para el diseño de la estructura, procederemos a estudiar los parámetros básicos en el diseño organizativo, parámetros que derivan de los principios de diseño ya estudiados.

Hemos indicado también que la tarea de organizar es un proceso gerencial permanente, debido a que las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización podrían no estar siempre al nivel que los gerentes querrían, lo que implicaría modificar la estructura existente.

Independientemente de que el motivo sea que constituyan una organización nueva, que estén reestructurando una organización existente o que haya cambiado radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes siguen unos pasos determinados para configurar la organización. La articulación de todos estos parámetros implica el diseño de las relaciones verticales, horizontales y la consecución del equilibrio organizacional. Mintzberg establece la revisión de nueve parámetros fundamentales para diseñar la organización, parámetros que evidentemente se basan en los principios organizativos. Siguiendo a Mintzberg (Mintzberg y Quinn, 1993, págs. 375-381) citaremos dichos parámetros, que son:

  1. Especialización del trabajo
  2. Formalización del comportamiento
  3. Capacitación
  4. Adoctrinamiento
  5. Agrupación de unidades
  6. Tamaño de la unidad
  7. Sistemas de planeación y control
  8. Dispositivos de enlace
  9. Descentralización

1.- La especialización del trabajo está relacionada con el número de tareas que deben realizarse en un determinado puesto y con el control que el trabajador tenga sobre ellas. Mintzberg distingue entre:

    • Puesto especializado horizontal: tiene pocas tareas pero están muy definidas.
    • Puesto especializado vertical: es aquél en el que el trabajador no tiene control sobre el desempeño de sus tareas.
    • Trabajos no calificados: muy especializados tanto vertical como horizontalmente.
    • Trabajos calificados o profesionales: especializados horizontal pero no verticalmente.

    2.- Formalización del comportamiento, que consiste en la estandarización de los puestos de trabajo empleando manuales, reglas, directrices, etc. Cuando las estructuras necesitan de la estandarización se denominan burocráticas, mientras que las que no necesitan de ella se denominan orgánicas.

    3.- Capacitación o empleo de programas de instrucciones para poder establecer y estandarizar los conocimientos y habilidades que necesiten los empleados para el desempeño de sus trabajos.

    4.- Adoctrinamiento de los empleados para que conozcan la misión y los objetivos de la empresa de manera que tomen decisiones acordes con ellos.

    5.- Agrupación de unidades o selección de las variables que ayudarán en la constitución y ordenación de las diferentes unidades, desde las de orden inferior hasta las más altas.

    6.- Tamaño de la unidad . Es la elección del ámbito de control o número de posiciones o unidades contenidas en otra de orden superior.

    7.- Sistemas de planeación y control . Consiste en establecer a priori las acciones que deberán emprenderse y los sistemas de control del desempeño de éstas. De esta forma se podrán estandarizar los resultados.

    8.- Dispositivos de enlace . Deben establecerse los mecanismos apropiados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las diferentes unidades de la organización. Mintzberg considera los siguientes dispositivos de enlace:

    • Posiciones de enlace: son puestos creados expresamente para coordinar directamente dos unidades, sin tener que emplear los canales administrativos.
    • Grupos de trabajo: consiste en reunir empleados de varias unidades, de manera temporal o permanente, para discutir asuntos de interés común para todos ellos.
    • Administradores integradores: son personal de enlace con autoridad formal, pero no sobre las unidades que enlazan, sino sobre aspectos de interés para ellas.

    Estructura matrix o matricial: es la que guía los enlaces a su conclusión natural, debido a las interdependencias existentes en la organización, independientemente de las bases empleadas para realizar el agrupamiento (ver figura 21). Mediante la estructura matrix quedan equilibradas las bases de agrupamiento al crearse una estructura de autoridad dual.

    Teniendo en cuenta los parámetros básicos para el diseño organizacional y las características del entorno de la organización, el administrador o el responsable del diseño organizacional estará preparado para diseñar la organización.