Asimetría de información. La venta por la puerta de atrás

5.3. ASIMETRÍA DE INFORMACIÓN

La asimetría de información intensifica el conflicto creado por el sistema salarial de comisiones. Dicha asimetría afecta a las relaciones entre el vendedor y la empresa, así como entre el vendedor y los clientes.

 

5.3.1. Desde el agente hacia la empresa y el cliente

El agente adquiere información en el trabajo diario sobre qué esfuerzo será efectivo para alcanzar ciertos resultados. Con esta información que el agente consigue, puede ser capaz de evadir sus deberes o falsear sus habilidades al principal, al disponer de información no accesible para la empresa.

Al utilizar el sistema salarial de comisiones, la empresa no se preocupa por la información privada que el agente posee, puesto que la preocupación principal es el resultado, la venta, y cuando se produce una, es una venta que cobra el vendedor y la empresa. Pero cuando un cliente se dirige a un vendedor solicitando información, dicho cliente puede no ser un experto en la materia, si el vendedor es oportunista, puede considerar que su interés es evitar compartir cierta información con el cliente para realizar la venta que le interesa.

En numerosas ocasiones, el cliente busca el mejor consejo posible, pero el vendedor que cobra comisiones por la venta de determinados productos, y que incluso está incentivado a vender algunos que resultan beneficioso para la empresa y para su salario, está motivado a engañar al cliente proporcionándole un mal consejo*. El vendedor debe proporcionar la información relevante al consumidor para la toma de decisiones. Los datos que un no experto no se espera que conozca, deben ser proporcionados al cliente para que pueda juzga por si mismo, puesto que no hacerlo de esta manera, supone un comportamiento no ético al mantener desinformado al consumidor, vendiéndole lo que no necesita o una opción inadecuada*. Entre el vendedor y el cliente se establece una relación de dependencia y confianza, un acuerdo implícito que obliga al vendedor a tomar todas las medidas necesarias para evitar dañar al consumidor o a sus intereses*.

El sistema salarial basado en las comisiones no incentiva a la compañía a facilitar una buena información al vendedor para que proporcione, a su vez, buenos consejos a los clientes. La empresa busca las ventas a corto plazo, y no está motivada para buscar, tratar y transmitir información valiosa para los clientes, sino en favorecer los productos que le dejan mayor margen. Esto ocurre por cuatro razones:

  1. El vendedor y la empresa orientados al corto plazo, no dedican tiempo al conocimiento en profundidad de los productos. 
  2. Si la empresa facilita completa información a los vendedores, incluyendo los defectos o riesgos del producto, los vendedores pueden rehusar venderlos o no dedicarles el mismo esfuerzo. 
  3. El vendedor centrado en la venta puede ser incapaz de comprender las implicaciones de cada producto.
  4. La influencia ambiental y empresarial, puede restringir el facilitar información completa y relevante al cliente.

Se produce, por tanto, un conflicto de intereses entre la empresa, el vendedor y el cliente, puesto que tienen distintos objetivos y toman en consideración diferentes intervalos de tiempo. Esto genera un conflicto ético, e incentiva el comportamiento no correcto por parte de los vendedores.*

El agente utiliza al cliente simplemente como un medio para alcanzar sus propios objetivos y los de la organización. Esta postura va en contra del postulado de Kant*, de nunca tratar a los demás simplemente como un medio, sino siempre también como un fin.

            En la relación entre el vendedor y su cliente podemos encontrarnos dos extremos: desde el que actúa de representante de los intereses del comprador, y busca conseguir los objetivos del cliente, hasta el vendedor que trata de hacer máximos sus resultados, conseguir sus objetivos sin preocuparse de cómo afecta a los propósitos o intereses del comprador. Se hace preciso establecer sistemas de remuneración, supervisión y vigilancia, que incentiven a los vendedores a conseguir los objetivos de la organización, a la vez que alcanzan los suyos propios y los de los clientes.

            Un análisis sistemático de los sistemas de recompensa, del establecimiento de objetivos y de los sistemas de supervisión, permite descubrir los conflictos de intereses y los incentivos incorrectos que conducen a un comportamiento no ético y perjudicial para los compradores.

            Los vendedores representan a la empresa para la que venden, y contribuyen para bien o para mal en la generación de la imagen, de la reputación a largo plazo de la compañía, lo cual se olvida, especialmente, por la presión de la competencia y por los resultados a corto plazo. El plan de ventas debe ser parte de un plan más amplio de marketing, que incluya  una estrategia para mejorar la reputación de la empresa a largo plazo*.

            La interacción que cada día se da entre la fuerza de ventas y los distintos consumidores, son cruciales para la imagen mental que los clientes se crean de la empresa, la cual ha de ser gestionada. Cada pequeña mejora en el corto plazo contribuye al progreso a largo plazo, por lo que se tiene que adoptar una visión a largo plazo y una perspectiva amplia, que contribuya a mejorar el comportamiento organizacional y a incrementar la preocupación por las repercusiones de las ventas en los consumidores, clientes, proveedores, y la sociedad en general.

En los Estados Unidos, las compañías Nestle y Baxter Internacional fomentan e incentivan las relaciones a largo plazo de la fuerza de ventas, incentivando la permanencia en el mismo territorio, con los mismos clientes, por periodos largos (Schellhardt 1991).*

El sistema de compensación salarial puede consistir únicamente en un salario fijo, incluso, aunque su esfuerzo no pueda ser observado, porque el resultado del esfuerzo del vendedor es multidimensional, y algunas de las dimensiones no pueden ser medidas o resulta extremadamente complicado y costoso de medir.      

El pago basado sólo en los resultados a corto plazo, puede producir dos efectos indeseables conectados: el que el vendedor desatienda otros cometidos, importantes, pero que no son evaluados  ni recompensados, al no poder se verificados, y el favorecer los comportamientos faltos de ética.

5.3.2. Las circunstancias personales de los clientes

            Obviamente, no todos los clientes son iguales ni tienen las mismas necesidades, pero ésto no siempre es tenido en cuenta por las empresas o por los vendedores. Los compradores se diferencian, entre otros, en ciertos aspectos que condicionan la corrección de una determinada acción de ventas, tales como:

  1. Los conocimientos que el comprador tiene sobre el producto o servicio. 
  2. Su grado de información respecto a las posibilidades técnicas del producto, y en relación al tipo de compra que realiza. 
  3. Las posibilidades financieras y de recursos del cliente. 
  4. Su capacidad y formación para advertir posibles defectos del producto, así como su capacidad para solucionarlo.

 

            Los vendedores tienen obligaciones no sólo legales, sino también éticas respecto a los clientes, y tienen que considerar las circunstancias personales*, su nivel de conocimientos y sus capacidades financieras para no sólo satisfacer sus necesidades, sino además, no aprovecharse de las limitaciones del comprador para actuar en contra de  los intereses de dicho cliente.

5.4. LA VENTA POR LA PUERTA DE ATRÁS*

            Con el nombre de venta por la puerta de atrás, se conoce la práctica de vender eludiendo o sobrepasando al departamento de compras de la otra empresa, y ofreciendo el producto o servicio directamente a los departamentos a los que se les espera pueda efectuarse una venta.

            La investigación empírica realizada por Trawick y Rink (1988)*, muestra cómo los profesionales integrantes del departamento de compras, claramente consideran “la venta por la puerta de atrás” como una actuación no ética por parte de los vendedores que eluden a los compradores profesionales.

            Esta percepción de la falta de ética del comportamiento de los vendedores, se demuestra relacionada con lo poco habitual de la práctica, y sí se percibe como más perjudicial para la carrera del profesional de compras. También, se demuestra la relación entre la percepción del comportamiento como no ético y una más baja intención de seleccionar al proveedor que emplea estos métodos para intentar incrementar sus ventas.*

 


*           Es necesario que el vendedor reconozca las limitaciones personales o financieras de algunos clientes o sus circunstancias particulares que le condicionan y no trate de aprovecharse vendiendo sin considerar las repercusiones de la venta en el cliente, un apropiado análisis y unos ejemplos muy explicativos se encuentran en el artículo de CLARK R. W. y DAMELL LATTAL A. (1993) “The Ethics of sales: Finding an Appropiate Balance” Business Horizons Julio-Agosto, págs 66-69.

*          Un análisis del sistema salarial de los vendedores y sus repercusiones éticas, así como la relación entre el sistema salarial, el comportamiento ético  y otras variables como autonomía  y supervisión sobre los vendedores y si el tipo de producto que venden es de compra repetitiva o no se encuentra en ROBERTSON D. C. y ANDERSON E. (1993) “Does Opportunity Make the Thief?: How Control Systems influence an Industrial Salesperson´s Ethical Behavior” en Smith N. C. y Quelch J. A. Ethics in Marketing Irwin, Boston, MA

*          Los postulados éticos de Kant son tomados como marco teórico por una amplia generalidad de especialistas en ética de los engocios.

*          CLARK R. W. y DARNELL LATTAL A. (1993) “The Ethics of sales: Finding an Appropiate Balance” Business Horizons Julio-Agosto, págs 66-69.

*          SCHELLHARDT (1991) “Ethical and Legal Foundations of Relational Marketing Exchange” Journal of Marketing, Octubre, págs.

*          KURLAND N. B. (1991) “The Ethical Implications of the Straight-Commission Compensation System -An Agency Perspective” Journal of Business Ethics, Vol. 10, págs 757-766.

*          EBERJE J. M. y MORDEN M. J. (1988) “Paternalism in the Marketplace: Should a Salesman Be His Buyer´s Keeper?” Journal of Business Ethics, Vol 7, págs 337-339.

*           BROCKWAY G. (1993) “Limited Paternalism and the Salesperson: A reconsideration” Journal of Business Ethics, Vol. 12, págs. 275-279.

 

Contenidos que te pueden interesar
Este sitio usa cookies para personalizar el contenido y los anuncios, ofrecer funciones de redes sociales y analizar el tráfico. Ninguna cookie será instalada a menos que se desplace exprésamente más de 400px. Leer nuestra Política de Privacidad y Política de Cookies. Las acepto | No quiero aprender cursos gratis. Sácame