Efciencia de los sistemas de remuneraciones con comisiones

5.2. EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE REMUNERACIONES CON COMISIONES

            Las compañías, en su búsqueda de competitividad y para recompensar lo resultados individuales*, cada vez más, adoptan sistemas de remuneración* basados en un salario base completado con la posible ganancia de comisiones en función del  resultado que completan el salario. El salario proporciona un nivel mínimo de seguridad para los empleados, mientras que las comisiones proporcionan el incentivo para un esfuerzo suplementario.

            Determinados sistemas de remuneración se basan totalmente, o en su mayor parte, en el pago de comisiones en función de los resultados obtenidos por el trabajador o vendedor. Estos tipos de incentivos que relacionan las recompensas a los resultados, motivan y proporcionan la oportunidad de ganar sumas significativas a algunos empleados que están dispuestos a asumir riesgos. Sin embargo, si el agente es adverso al riesgo, se mostrará contrario a este tipo de sistema salarial. El pago de comisiones proporciona recompensas mayores a los individuos motivados, capaces de obtener resultados y no adversos al riesgo.
            Utilizando una estructura salarial basada en las comisiones, el principal se asegura que el vendedor va a comportarse en interés de aquél, al intentar maximizar los resultados*. De tal forma, que el vendedor al esforzarse por ganar las mayores comisiones posibles, consigue a la vez hacer máxima la contribución al beneficio de la empresa. Las comisiones incentivan que el vendedor alcance unos objetivos, que suponen trabajar también en la consecución del interés de la empresa por conseguir resultados.  

            Las empresas, tal como afirmábamos, tienen que hacer frente a la selección adversa y al riesgo moral. Para tratar de disminuir el riesgo de selección adversa, las organizaciones utilizan sistemas de selección* que tratan de predecir el nivel de habilidad y esfuerzo que el principal puede esperar del agente. Además, las organizaciones suelen requerir una posterior formación de los seleccionados, en la esperanza que de mejoren sus habilidades y se identifiquen con la cultura y objetivos de la empresa.

            Por otro lado, el problema del riesgo moral se trata de evitar utilizando los sistemas de recompensas salariales. Las organizaciones que utilizan fundamentalmente un sistema salarial basado en las comisiones, no necesitan preocuparse demasiado del proceso de selección y de las supervisión de los vendedores, puesto que si éstos no generan resultados, no cobrarán, y sólo se les pagará si obtienen resultados en beneficio de la empresa.            

            Desde el punto de vista teórico del sistema de pagos, parecería que soluciona el problema de selección adversa y de riesgo moral* al que se enfrenta la relación entre agente y principal. Pero la situación, generalmente, no es tan simple y no es conveniente recompensar únicamente en base a lo resultados.

            Kurland N. B. (1991)* aporta una nueva visión, al considerar que el vendedor que es retribuido a comisión, en realidad debemos considerar que se enfrenta a dos principales: la empresa y el cliente*. Sin embargo, por la propia naturaleza del tipo de incentivo, el agente tratará de alcanzar sus propios objetivos y los de la empresa, en detrimento de los objetivos del cliente.  El vendedor actúa en beneficio de la empresa intentando incrementar los ingresos de la misma, lo cuál puede perjudicar al cliente que confía en que el vendedor le proporcione asesoramiento objetivo en función de las necesidades propias.

            La utilización del sistema de comisiones, se enfrenta al problema ético* de la empresa y los vendedores que intenta vender lo más posible, y en especial, los productos que le dejan mejor margen sin tomar en consideración los intereses de los clientes, o incluso perjudicando los intereses de sus clientes en beneficio propio y para conseguir mejores márgenes a corto plazo.

            La alta independencia y autonomía con la que desarrollan su trabajo la fuerza de ventas, crea las oportunidades para que se produzcan comportamientos incorrectos por parte de los vendedores que no están sometidos a una supervisión cuidadosa. El efecto de la autonomía, se refuerza con un sistema salarial que utiliza las comisiones como principal método retributivo, y favorece, tal como muestran las investigaciones, el comportamiento no ético.*

            Un conflicto de intereses entre el principal y el agente surge en función del momento del tiempo que se utiliza para medir los resultados y para establecer las cantidades a pagar como incentivos. Puede no existir, en muchos casos, un mismo horizonte temporal para los objetivos empresariales, de los vendedores y de los clientes.            

            Si se paga a los vendedores por sus resultados a corto plazo, éstos fijaran sus metas en función de este sistema de remuneración. Mientras que ciertos objetivos de la empresa pueden ser a más largo plazo, como por ejemplo la creación de una reputación e imagen favorable, el fortalecimiento y mejora de la percepción de las marcas, el conseguir una sólida base de clientes a largo plazo, etc.

            Del mismo modo, los objetivos de los clientes pueden no coincidir en el horizonte temporal con los de los vendedores*, puesto que el cliente puede tomar en consideración el producto o servicio en su conjunto, y los beneficios que le reporta el mismo en el transcurso de su utilización a largo plazo. Mientras que el vendedor motivado por una comisión a corto plazo, estará incentivado a no tomar en consideración los intereses de los consumidores a largo plazo. Si las recompensas de la empresa y de los vendedores se producen en un horizonte temporal corto, mientras que la satisfacción de los clientes requiere un horizonte más amplio, existen incentivos para el conflicto y para un comportamiento no ético de las empresas y sus vendedores.

            El cliente que confía en el vendedor buscando asesoramiento y consejos, los cuales constituyen una parte tan importante de los productos y servicios actuales, en un mundo donde la información pasa a ser un elemento fundamental para la toma de decisiones, ve defraudada sus esperanzas cuando los vendedores actúan buscando su propio beneficio o el de su empresa a corto plazo, y engañan al cliente recomendándole lo que le interesa al vendedor, pero no lo que es lo mejor para el cliente.

            Las empresas que animan a sus vendedores a actuar de modo ético, y a considerar los intereses de los clientes de la mejor manera, asesorándolos de manera objetiva, pero a la vez, mantienen sistemas de recompensas salariales basados en los resultados concretos que el vendedor consigue a corto plazo, están hablando de ética pero animando un comportamiento real en perjuicio del cliente.

            Las empresas, por tanto, deben mostrar congruencia entre lo que expresan por una parte, y los incentivos y recompensas que establecen, y cómo realmente éstas motivan unos determinados comportamientos.

            El establecimiento de guías y valores claros es un primer e importante paso para mejorar el comportamiento de las empresas y evitar conflictos, pero además, se hace preciso un estudio y análisis detallado y en profundidad, de los sistemas de incentivos salariales.

 

            Las estructuras salariales basadas en comisiones dan lugar a vendedores que tienden a ser más independientes, más orientados hacia el volumen de ventas y el dinero, y menos incentivados para tomar en consideración los intereses de la empresa, y sobre todo, de los consumidores.

 


*          El vendedor que cobra comisión en función de los resultados a corto plazo, estará incentivado a ocultar los posibles inconvenientes del producto o servicio a largo plazo. El vendedor que sabe que una coche tiene un defecto de calidad que se va a poner de manifiesto dentro de unos años, estará incentivado a vender el coche sin considerar el interés del comprador cuyos objetivos tienen unadimensión temporal más larga en función del tiempo que espera funcione satisfactoriamente el vehículo.

*          Esta teoría que analiza el riesgo de un comportamiento del agente que no va en la dirección de lograr el mejor resultado para el principal ha recibido una abundante atención por parte de la literatura. Un interesante análisis de los incentivos de los trabajadores  para comportarse siguiendo los objetivos o engañar  se encuentra en HAMMOND T. H. (1992) “Moral hazrd in work organizations: A comment on Gaynor, Eswaran and Kotwal, and Holmström” Public Choice, Vol. 74, pp 245-256.

GAINOR M. (1992) “More on moral hazard in organizations: Reply”  Public Choice Vol 74,  pp  257-262.
   

*          KURLAND N. B. (1991) “The Ethical Implications of the Straight-Commission Compensation System -An Agency Perspective” Journal of Business Ethics, Vol. 10, págs 757-766.

*           Esta circunstancia se aprecia especialmente cuando se dan de modo conjunto el asesoramiento y la venta de productos, como es el caso de muchos bancos e intermediarios financieros,a los cuales los clientes piden consejos para colocar sus ahorros y los empleado del banco se enfrentan al dilema de aconsejarles los productos que proporcionan más beneficio para el banco, pero que pueden no ser la mejor opción para el cliente. Se produce un problema de engaño de los empleados del banco a los clientes, al tratar los empleados del banco de alcanzar los objetivos financieros que pueden no coincidir con los de los clientes. En muchos casos el cliente pide consejo sobre la mejor inversión para sus ahorros y el banco en vez de ofrecerle un asesoramiento imparcial le engaña para colocarle los productos financieros que le dejan al banco mejor margen.
   

*          Un análisis de estos problemas éticos en la venta se recoge en LACZNIAK G. R. y MURPHY P. E. (1993) Ethical Marketing Decision: the higher Road. Allyn & Bacon. Needham Heights, Massachussett. 

*          ROBERTSON D. C. y ANDERSON E. (1993) “Does Opportunity Make the Thief?: How Control Systems influence an Industrial Salesperson´s Ethical Behavior” en Smith N. C. y Quelch J. A. Ethics in Marketing Irwin, Boston, MA

*           Determinados sistemas de remuneración se completan con incentivos a los grupos de trabajo que favorecen la cooperación de los empleados dentro de la empresa y la búsqueda en común de soluciones y mejora de la eficacia en el trabajo en equipo.

*          KURLAND N. B. (1991) “The Ethical Implications of the Straight-Commission Compensation System -An Agency Perspective” Journal of Business Ethics Vol. 10, págs 757-766.

*          No siempre esta relación es tan directa y simple. Lo que puede ser cierto en el corto plazo puede no serlo a largo plazo y además existen toda una serie de otras consideraciones entre ellas las éticas que desaconsejan sistemas simples de remuneración sin una adecuada supervisión.
 

*          Los conocidos sistemas de test, entrevistas, pruebas  y examen de  la trayectoria de los candidato a un puesto de trabajo tratan de predecir el futuro comportamiento en el puesto de trabajo y seleccionar al personal con las habilidades adecuadas pero también que realicen el esfuerzo en el puesto de trabajo que le permita a la empresa alcanzar sus objetivos organizacionales.

 

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