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Justo a tiempo (JAT): lecciones para los gerentes

En ésta lección se realiza un breve resumen, algunas ideas para los gerentes, se presentan las ideas más importantes que el no especialista en gestión de stock debe tratar de conocer y retener. Es decir, en el análisis final, se considera la pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda las siguientes sugerencias.

 

El JAT no es para todos.

Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de que el JAT es una progresión lógica, que se llega lógicamente a él después de instrumentar primero otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso: inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el servicio al cliente, etc.

Esto no es el caso. Existen muchas empresas de producción a las que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los productos son complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy costoso, si los problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la demanda es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el JAT, sino el MRP. ¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia productos más complejos como máquinas, herramientas y equipo para remoción de tierra, en lugar de los aparatos electrónicos de consumo de gran volumen.

El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con un mayor valor agregado, y cedan los productos de consumo a los países con menores costos de salarios. Los sistemas para la administración de la producción y de los inventarios deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.

 

Mejora continua, ¿en qué?.

El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que se evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer paso en la mejora continua se da en términos de las operaciones de la fábrica. Las mejoras en costos, calidad y desempeño de inventarios se consideran importantes.

El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la “solución de los problemas del cliente” como objetivo básico en la producción. Un paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos. La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la evolución necesita evaluarse con una medición más crítica y siempre cambiante.

 

Requerimientos para la instrumentación.

El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organización. En la planta de producción, éste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de empleados en las oficinas para que se dediquen a una celda o línea particular.

Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros empleados también trabajan más estrechamente con la línea, lo cual hace que las responsabilidades sean difusas. Entre éstas se incluyen las actividades de programación y control de inventarios, compras y liberación de órdenes a los proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye a la producción.

 

Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la producción; se requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo de cambio puede ser difícil, es especial si algunas personas lo ven como una disminución de su jerarquía. Es en particular si se diseminan los resultados logrados mediante los cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una realidad.

A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia se identifica con él. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las fronteras tradicionales de la organización. Un fuerte compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace toda la diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.

 

Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon.

El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia con la gestión de stock, con visión en el JAT, y que presento en la siguiente tabla (véase páginas 412-413):

 

analisis del caso

 

*Las características del mercado y la tarea de fabricación son comunes tanto para la estrategia anterior como para la nueva. 

Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de sistemas de gestión de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de gestión de stock con la estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y ¿cómo integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseño de los sistemas. Los siguientes principios resumen los puntos principales:

 

  • Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande y fija durante un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
  • Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de gestión de stock, y las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la empresa.
  • Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el diseño de un sistema de gestión de stock.
  • Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del mercado para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
  • La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del diseño del proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros elementos de la infraestructura del fabricación.
  • Las características particulares del proceso de fabricación necesitan considerarse al elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la administración de los inventarios.
  • Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseño del sistema de la gestión de stock.
  • Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la empresa, se puede obtener un mejor rendimiento de la empresa.
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