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Integración de la gestión de stock con la estrategia de la empresa

El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la figura 6, la situación del negocio se basa en la evaluación de las características del primero, la situación de la competencia y las cualidades y debilidades de la empresa. El enfoque específico hacia la situación del negocio define la estrategia de la empresa. La selección del mercado, las especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las características del mercado y otros factores, y forman la base para desarrollar la estrategia de la empresa.

Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta última condensa los requerimientos del departamento de producción para dar apoyo a la estrategia de la empresa en términos de productos, procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se pregunta: ¿exige la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo diferente?.

La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la ejecución de la tarea de fabricación. Esta infraestructura consta de todos los procesos que respaldan la función total de producción. El mensaje aquí es que la gestión de stock debe ser diferente para las distintas empresas. Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus capacidades únicas.

Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo costo, exige una estructura de la gestión de stock diferente a la que se tendría en el caso de una empresa que produzca un gran número de productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema debe ser consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.

 

Integración de la gestión de stock con la estrategia de la empresa

Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de stock con los objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann:

  • Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de programación maestra de la producción de fabricación-para-existencias, diseñado para dar apoyo a los requerimientos cada vez mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cliente de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al cliente no podía ser imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios para la empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes.
  • Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega de fabricación con un programa JAT, y aumentó su habilidad para proporcionar tiempos más cortos de entrega a sus clientes al instalar un sistema mejorado de programación maestra de la producción. Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores una parte del mismo.
  • Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas apropiadas en todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e impresores pudo obtener considerables ventajas de costos sobre su competencia y captar una parte considerable del mercado.
  • Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes a las funciones de administración de la producción y de los inventarios que ahora ellos toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

 

evolución de la estrategia de compra

 

En la figura 7 se observa la evolución de la estrategia de compras de la empresa, a partir del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando con la estrategia a adoptar.

 

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con relación al modelo anterior.

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