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Gestión de stock y medición del desempeño (I)

alineación de la estrategia

 

Establecimiento de normas de desempeño.

 

Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo que uno espera, sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un alineamiento necesario entre la estrategia, las acciones y las medidas. Si cambian las direcciones estratégicas para la empresa, para aplicarlas y poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar las medidas.

Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras de Ford Motor Company), entonces tendrán que modificarse las medidas para alcanzarla y mantenerla. La gerencia no puede decir frases hechas acerca de la calidad y luego forzar a los trabajadores a que saquen productos por la puerta. Si después de algún tiempo una empresa siente que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia basada en el tiempo. De nuevo, las medidas tendrán que modificarse.

 

Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las medidas. Si la fabricaciónjusto-a-tiempo es ahora un programa de acción importante en la empresa, es necesario instalar disposiciones para apoyar la puesta en práctica el JAT. Además, es crítico que se eliminen las prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran ejemplos en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor utilización de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de trabajo en proceso.

 

Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para mantenerse al día en la modificación de estrategia y acciones, sino también como un recurso poderoso para poner en movimiento a la organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido que los costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los costos totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa tiene capacidad extra.

 

En esta situación muchas empresas han llegado a la conclusión de que el secreto es manejar rápido los materiales. Las medidas atañen a la reducción del inventario, los enlaces que cruzan la cadena del valor agregado, la velocidad de los cambios de trabajos y la flexibilidad, llevarán a la empresa hacia cambios concretos.

 

Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock. Como fuente de planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con las modificaciones que se desean en las operaciones. Además, la gestión de stock en muchas empresas es la mayor fuente de actividades de “fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal indirecto que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir este costo, es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock que permitan que su personal se redistribuya para resolver otros problemas.

 

Establecimiento de normas de desempeño.

El establecimiento de estándares de desempeño puede dividirse en una jerarquía con cuatro niveles. El primero es para la organización como un todo. El segundo se refiere al desempeño de la función de producción. El tercero tiene que ver con el desempeño del área de fabricación comparado con los planes determinados por la administración de la producción y de los inventarios. Por último, se necesita un grupo de medidas de desempeño para las actividades detalladas en la gestión de stock.

 

El primer conjunto de normas de desempeño se refiere a “hacer mejores cosas”, en lugar de sólo “hacer mejor las cosas”. Estas medidas evalúan el éxito estratégico global para toda la empresa. Aquí, la interrogante principal es: ¿qué necesita hacer la empresa para tener éxito en su mercado competitivo? Las respuestas a esta pregunta se denominan la “tarea de fabricación”.

Esta última consiste en plantear lo que la organización debería estar haciendo particularmente bien. Verbigracia, si para el éxito son críticos altos niveles de capacidad de respuesta a los requerimientos de diseño del cliente, la infraestructura de producción debe tener la capacidad de comunicarse con el cliente sobre el diseño deseado.

Entonces se necesitan formular medidas explícitas para evaluar el desempeño de la empresa en esta área. La clave aquí es que es mejor medir la cosa correcta (aun si se hace de manera imperfecta) que definir las mediciones sobre otra base que sea más fácilmente medible.

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