En esta evolución diferenciamos tres fases: el marketing pasivo, el marketing de organización y el marketing activo.  

A) Marketing pasivo. Las organizaciones de marketing pasivo sobreviven en un entorno caracterizado por la escasez de oferta. La capacidad de producción disponible es insuficiente  
para las necesidades del mercado, y por tanto, la demanda es superior a la oferta.  

Este tipo de situación económica es característico de la revolución industrial: las necesidades son básicas y conocidas y el ritmo de innovación tecnológico es débil. En este entorno, el marketing tiene un papel limitado y pasivo. El marketing estratégico es sencillo puesto que las necesidades son conocidas y el operativo se reduce a la organización de la salida de los productos fabricados.  
La escasez de la oferta hace superfluas las acciones promocionales y los contactos con el mercado se limitan muy a menudo al primer escalón.  

La organización está dominada por la función de producción, siendo prioritario el desarrollo de la capacidad productiva y no considerándose preciso el investigar el mercado. En esta etapa de desarrollo, la posición jerárquica y las funciones del departamento de marketing son muy limitadas, encargandose de la administración de las ventas. Las responsabilidades relacionadas con la elección de productos  
depende de la función de producción, que es la dominante en este tipo de organizaciones.  

El marketing pasivo, por tanto, se enfoca a la producción, se centra en la fabricación del producto y en la perspectiva técnica de gestión. Este tipo de empresa sobrevive mientras la demanda supere a la oferta y no exista una presión competitiva, siendo por tanto una situación temporal y peligrosa, al no favorecer la adaptación al entorno.  
  
B) El marketing de organización.  

En un entorno caracterizado por la fuerte expansión de la demanda y las capacidades de producción, la organización pone el énfasis en la óptica de ventas.  

En esta etapa, el marketing trata de crear una organización comercial eficaz y de buscar y organizar las salidas de los productos fabricados. Las empresas se concentran en las necesidades del núcleo central de consumidores con productos pensados para la mayoría de los  
consumidores. Los cambios del entorno responsables de esta orientación son: las nuevas formas de distribución, la extensión geográfica de los mercados y el alejamiento físico y psicológico entre productores y consumidores.  

Las funciones de la dirección comercial se centran en la organización de la distribución física, la  puesta en funcionamiento de la red de ventas, la política de marcas, la publicidad, promoción y los estudios de mercado. La óptica de ventas suele considerar que los consumidores son reacios a comprar, por lo que deben ser estimulados a comprar utilizando técnicas de promoción agresivas.  

El marketing de organización sobrevive en un entorno con un mercado en expansión, productos débilmente diferenciados y consumidores poco experimentados. El riesgo de esta óptica es considerarla válida en todas las circunstancias y no atender las auténticas necesidades de los consumidores.  

Esta orientación  hacia las necesidades del vendedor puede desembocar en un marketing de manipulación y la falta de ética de las acciones de marketing.  
  
C) El marketing activo. En esta etapa se refuerza el papel del marketing estratégico en la empresa.  

Se caracteriza por la orientación de la empresa hacia el marketing, siendo la  satisfacción de las necesidades de los consumidores el objetivo prioritario de las organizaciones.  

Esta evolución se origina por tres factores: el progreso tecnológico, la  saturación y madurez de los mercados y la creciente internacionalización.  
  
I. El progreso tecnológico. Este período ha sido una época de innovación, de extensión, de explotación y de modificación de la tecnología. La difusión del progreso tecnológico se acelera como resultado de una generalización y sistematización de la investigación. La difusión del progreso tecnológico se generaliza a través de los sectores, las empresas y los países.  
  
II. La saturación del núcleo básico del mercado. La creciente competencia por los segmentos poblacionales de mayor tamaño y la saturación de la demanda de productos correspondientes a las necesidades básicas contribuyen a modificar el marketing. Las empresas tienen que realizar  
estrategias de segmentación de mercados y diferenciar los productos para adaptarlos a las necesidades de grupos específicos de consumidores. Los mercados se fragmentan y las empresas se dirigen a los segmentos periféricos investigando las necesidades y preferencias específicas de los distintos grupos poblacionales. La competencia por el núcleo del mercado dificulta la obtención de rentabilidades para la empresas con productos poco diferenciados dirigidos a un público masivo.  

Las empresas en esta fase desarrollan estrategias de segmentación lanzando ofertas  comerciales más específicas a grupos más reducidos de consumidores. Las estrategias de segmentación requieren un conocimiento más exacto del mercado y una mayor utilización de las técnicas de investigación de mercados.  
  
III. La internacionalización de los mercados. La disminución de las barreras aduaneras, técnicas y culturales están ocasionando un rápido incremento del comercio mundial. La liberalización de los intercambios incrementa la competencia global a la que se enfrentan las empresas. La creciente internacionalización de los mercados producen amenazas y oportunidades para las empresas, afectando a su posición competitiva y enfrentandolas a un mercado global.